Grundlagen der BWL

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beschreiben die Gesamtheit von Wirtschaftsakteuren, die Güter anbieten und nachfragen, welche sich wechselseitig ersetzen können. Ein Markt beschreibt somit das geregelte Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage von Gütern. Hohe Nachfrage + kein Angebot = hoher Preis Güter befriedigen Bedürfnisse. Die Vielzahl menschlicher Bedürfnisse oder Wünsche entspricht demnach einer genauso großen Vielfalt an Gütern. - knappe Güter (= z.B. Privatgüter > Mautstraße) - freie Güter (= unendlich da, man kann niemanden vom Konsum ausschließen z.B. Luft, Landesverteidigung) Güter- Einteilung: Produktionsgüter (=was ein Unternehmen braucht, um etwas zu produzieren) - materielle Güter (z.B. Auto) - immaterielle Güter (-Dienstleistungen) - private Güter (=knappes Gut, können erworben werden, z.B. Auto, Wellness) - öffentliche Güter (=freies Gut, Straßen, Kanalisation) - Konsumgüter (=was Privathaushalte nutzen) Grund + Boden Human Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe Kapital -Produktionsfaktoren: Güterfluss U Träger der Wirtschaft nach Art der Güter: - Privathaushalte (z.B. Gerichte, die man zu Hause kocht) - öffentliche Institutionen (Produktion von Gütern über Steuergelder finanziert) - Unternehmen - Non-Profit-Organisationen (arbeiten ehrenamtlich, haben keinen Gewinn, z.B. Vereinė, Diakonie) Einteilung von Trägern der Wirtschaft = was hat Einfluss auf das Unternehmen Nach Standort: Finanzfluss Konsum > Humanressourcen (=Humankapital): Qualifikationen, Höhe der Löhne und Gehälter, Bildung, Anzahl und Verfügbarkeit von Arbeitnehmern und Arbeitnehmerrechten (bspw. Einflüsse durch Gewerkschaften) = einer der wichtigsten Faktoren > Gebäude und Grundstücke: Immobilienpreise, Verfügbarkeit, Lage und Qualität > Rohstoffe: Vorhandensein, Transportkosten, Preise, Zuverlässigkeit - Infrastrukturfaktoren: > Bildung: Vorhandensein von Schulen, Hochschulen, Unis mit relevanten Studiengängen (zur Übernahme von Absolventen) > Verkehr: öffentliche Verkehrsmittel, Straßen, Bahn, Bus, Hafen, Flughafen > öffentliche Versorgung: Strom, Wasser, Abfall > Industrialisierungsniveau der Region: Vorhandensein von relevanten Firmen für potentielle Kooperationsnetzwerke, Zulieferung von Halb- oder Fertigerzeugnissen > Nachfrage vor Ort > Kaufkraft: = Menge an Gütern oder Dienstleistungen, die mit einer Geldeinheit erworben werden kann, sie ist abhängig vom Einkommensniveau und Preis > Kundennähe: =geografische und kulturelle Nähe eines Unternehmens zu seinen Kunden > Anzahl potentieller lokaler Kunden > lokale Wettbewerber > demografische Besonderheit der Bevölkerung: = Besonderheiten bzgl. Alter, sozialen Niveaus, Internationalität der lokalen Bevölkerung - politische, wirtschaftliche und soziale Rahmenbedingungen > Steuern: =Höhe der unterschiedlichen Arten von Steuern, wie die Gewerbesteuer oder Mehrwertsteuer > Subventionen des Staates: direkte und indirekte Subventionen (Z.B. Investitionen) > politische Stabilität: rechtlicher Rahmen und Rechtssicherheit > soziokulturelle Faktoren: Lebensbedingungen, Sozialsystem, Freizeiteinrichtungen, soziale Sicherheit > Normen und notwendige Zertifizierungen: lokale Normen und Zertifizierungsstandards > Sicherheit Nach Branche: . - Sachleistung - Dienstleistung - Primärsektor (Landwirtschaft) > kleinster Sektor in Deutschland - Sekundärsektor (Industrie) > sehr groß in Deutschland - Tertiärsektor (Dienstleistungen) > holt auf in Deutschland Definitionen Dienstleistungsmanagement Enumerative Definition: - Aufzählung von Dienstleistungskategorien Beispiele: Personenverkehr, Gütertransport, Zahlungsverkehr, Informationsvermittlung - Nachteil: unzureichende Erfassung von Dienstleistungen, keine Kriterien zur Erfassung von Dienstleistungen Negativdefinition zu Sachgütern: - Produkte, die keine Sachgüter darstellen, werden dem Dienstleistungsbereich zugeordnet Definition auf Grundlage konstitutiver Merkmale nach Meffert und Bruhn: - Rückgriff auf typische Merkmale, die Dienstleistungen von Sachgütern unterscheiden - Unterscheidung von 3 konstitutiven Merkmalen: > Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters personenbezogene Fähigkeit (z.B. Studium, Können) > Verfügbarkeit von benötigten Sachmitteln (Flugzeug für Transport) > Mehrheit der Dienstleistungen sind durch Erfahrungseigenschaften gekennzeichnet, die der Gast erst nach dem Kauf beurteilen kann. > Anbieter gibt vor dem Kauf ein Leistungsversprechen. > bei einer Vielzahl von Dienstleistungen ist jedoch auch nach der Nutzung nicht immer ein sicheres Werturteil über bestimmte Leistungseigenschaften möglich. > Vertrauenseigenschaften > Integration des externen Partners > wird dem Anbieter vom Nachfrager für einen konkreten Leistungserstellungsprozess zur Verfügung gestellt > unterliegt nicht der autonomen Disposition des Anbieters > wird mit internen Faktoren kombiniert > kann Person, Objekt oder Information sein (z.B. Gast, Auto oder Info) > was bei der Dienstleistung rauskommt, hängt vom externen Faktor ab, da er nicht standardisiert werden kann Immaterialität > Nichtlagerfähigkeit (=Leistungsergebnis kann nicht vorproduziert werden. Leistungspotenziale können nicht gespeichert" und zu einem späteren Zeitpunkt abgerufen werden) > Nichttransportfähigkeit (= Anbieter und Nachfrager müssen bei der Erstellung der Dienstleistung räumlich und zeitlich aufeinander treffen (Uno-actu- Prinzip)) Informationsasymmetrie Informationen zwischen Anbieter und Nachfrager einer Dienstleistung sind nicht gleich verteilt, was letztlich zu Unsicherheit bei beiden Marktpartnern führt. Die Qualitätsunsicherheit des Nachfragers resultiert aus Informationsnachteilen bezüglich: der zur Dienstleistungserstellung notwendigen Leistungspotentiale des Anbieters (Fähig- und Fertigkeiten) es das, - der Beurteilung der kaufrelevanten Dienstleistungseigenschaften (bringt was ich brauche) Die Qualitätsunsicherheit des Anbieters resultiert aus Informationsnachteilen bezüglich: der Integrationsleistung des Nachfragers Nach Rechtsform: Rechtsgrundformen Einzelunternehmen - kein Mindestkapital - Direktion = ein Inhaber Gesetzesgrundlage: Handelsgesetzbuch - Haft: Inhaber allein mit Privatvermögen (unbeschränkt) - Personengesellschaften - Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) > nicht zum kaufmännischen Zweck - kein Mindeskapital - Direktion = Gesellschafter (gemeinschaftlich oder nach Vertrag) Gesetzesgrundlage: Bürgerliches Gesetzbuch - Haft: Gesellschafter mit Privatvermögen - offene Handelsgesellschaft (OHG) - kein Mindestkapital - Direktion = alle Gesellschafter - - Gesetzesgrundlage: Handelsgesetzbuch Haft: Gesellschafter uneingeschränkt - Kommanditgesellschaft (KG) - kein Mindestkapital - Direktion = nur Komplementäre Gesetzesgrundlage: Handelsgesetzbuch - Haft: Kommandist nur nach Einlage; Komplementär voll - Kapitalgsellschaften - Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) - mindestens 25.000€ Kapital - Direktion Geschäftsführer - Gesetzesgrundlage: GmbH Gesetz - Haft: mit Gesellschaftsvermögen - Unternehmensgesellschaft (UG) mindestens 1€ Kapital - Direktion = Geschäftsführer (einer oder mehrere) Gesetzesgrundlage: GmbH Gesetz - Haft: mit Gesellschaftsvermögen - Aktiengesellschaft (AG) - mindestens 50.000€ Kapital - Direktion Vorstand Gesetzesgrundlage: AG Gesetz -Haft: mit Gesellschaftsvermögen Nach räumlicher Struktur Lokale Unternehmen - strategische Kompetenz: Reaktionsschnelligkeit (Produktion kann schnell umgestellt werden) - Überschaubarkeit - Strukturen: - einfache, überschaubare Struktur - es wird nur an einem Ort produziert und geführt Beispiele: Bäckerei, Landwirt Regionale / nationale Unternehmen - strategische Kompetenz: - Reaktionsfähigkeit - Überschaubarkeit - Anpassungsfähigkeit (Unternehmen kann sich an Konsumverhalten anpassen) - Strukturen: - operieren innerhalb einer regionalen oder nationalen Region mit mehreren Betriebsstätten - in der Regel stark zentralisiert - Beispiele: EDEKA Multinationale Unternehmen -strategische Kompetenz: - Reaktionsschnelligkeit (da sie nur für einzelne Länder, statt Kontinente denken) - Strukturen: - loser Zusammenschluss von Niederlassungen - nationale Gesellschaften erledigen sämtliche operative Aufgaben und teilweise auch strategische - Filialen in ganz Europa, einzelne Länder sind aber sehr eigenständig Beispiele: Lidl, Aldi Globale Unternehmen - strategische Kompetenz: - Effizienz (nicht individuell, aber kostengünstig > Probleme bei der Anpassung) - Strukturen: - stark zentralisiertes Unternehmen - nationale Niederlassungen werden primär als Distributionszentren gesehen - alle strategischen sowie viele operativen Entscheidungen werden in der Unternehmenszentrale gefällt - Filialen sind standardisiert (gleicher Aufbau), da sie alle an Headquater gebunden sind - Beispiele: Rolex, Total, Haribo Internationale Unternehmen strategische Kompetenz: - voneinander Lernen innerhalb der Unternehmen - Strukturen: - irgendwo zwischen multinationalem und globalem Unternehmen - einige strategische Bereiche sind zentralisiert, andere dezentral in den Länderniederlassungen angesiedelt - Beispiele: Mercedes Benz, Bosch, Siemens Entscheidungstheorien Prinzipien des betriebswirtschaftlichen Denkens und Handelns - ökonomisches Prinzip (Wirtschaftlichkeitsprinzip) - Minimalprinzip > Output ist fix, Input soll so klein wie möglich sein > Geld Gewinn steigern sparen = -Maximalprinzip > Input ist fix, Output soll gesteigert werden > mehr Geld einnehmen = Gewinn steigern Output Input - Optimum-Prinzip: = Effizienz = Jahresüberschuss Kapital Effektiv Ziel (=Output erhöhen oder Input verringern) erreichen weitere Prinzipien - Umweltschonungsprinzip > nicht Gewinnerhöhung durch Umweltbelastung - Humanitätsprinzip > keine Ausbeutung der Mitarbeiter Auswahl von unternehmerischen Optionen - Unternehmensziele bzw. Organisationsleiter bezeichnen in der BWL die Zielsetzungen, die dem Unternehmertum zugrunde liegen. Generell haben mehrere Interessens- oder Anspruchsgruppen (=Stakeholder alle, die Ansprüche im Unternehmen erheben können, z.B. Staat (macht Infrastruktur), Nachbarn), Einfluss auf die Zielsetzung des Unternehmens - Shareholder (= Investoren, Eigenkapitalgeber) > geben Ziel mit vor; = sehr wichtige Untergruppe der Stakeholder ökonomische Ziele, Wert- oder Formalziele: - Liquidität (=Zahlungsfähigkeit; wenn man kurzfristig auf Geld zugreifen kann, um Rechnungen zu bezahlen; wenn nicht > Insolvenz) - Rentabilität (Output: Input) > keine Rendite = Verlust, Jahresüberschuss = Gewinn - Gewinn (= Einnahme - Ausgabe; = Output - Input; = Umsatz - Kosten) - Einnahmen (Umsatz (= Anzahl der verkauften Einheiten * Preis = p*x), Erlöse) Sachziele oder Leistungsziele: Mitarbeiter-Anzahl, Markenbekanntheit, Gästezufriedenheit, Qualitätsstandard, Reklamationsquote Sozialziele, Humanziele und ökologische Ziele - Unternehmen hat Zielsystem, nicht nur ein Ziel (=Gewinn) Definition Strategisches Management, strategische Entscheidungen, Performance, Wettbewerbsvorteil Strategisches Management beschäftigt sich mit der nachhaltigen Entwicklung, Planung und Umsetzung unternehmerischer Ziele nach innen und der Ausrichtung des Unternehmens gegenüber seiner Umwelt. Strategische Entscheidungen werden in der Regel von der Geschäftsleitung getroffen, die auch Management genannt werden. Die strategischen Entscheidungen der Geschäftsleitung eines Unternehmens legen die Rahmenbedingungen für sämtliche weitere Entscheidungen des Unternehmens fest. Die Performance (Leistung) ist das von einem Unternehmen erreichte Ergebnis mit Verhältnis zu den eingesetzten Ressourcen. Im Allgemeinen kann zwischen ökonomischer und sozialer Performance unterschieden werden. Ein Wettbewerbsvorteil entspricht einem Trumpf, den ein Unternehmen einsetzt, um seine Wettbewerber zu übertreffen. - kann auch heißen, dass Unternehmen kostengünstiger als die Konkurrenz produzieren Wie entwickelt man eine Strategie? - 5P-Modell von Mintzberg - eine Strategie ist sich wiederholend, denn auch Wettbewerber haben eine, man darf nicht stehen bleiben, sondern muss sich an den Markt / Wettbewerb anpassen Strategieentwicklung = Kreislauf Schritt 1: - Plan erstellen (Ziele formulieren) Plan formalisiert dann das Muster Schritt 2: - Muster erstellen (wie gehen wir vor, was müssen wir machen). Muster führt List aus Schritt 3: - List entsteht (Wettbewerber werden mit neuer Ausführung überrascht) List legt neue Marktposition fest Schritt 4: - Position verändert sich im Wettbewerb > Folge: Unternehmen kann mehr Geld als Konkurrenz verlangen Position bildet Perspektive Schritt 5: - Perspektive ist neu Neue Perspektive beeinflusst den Plan, sich zu verändern Marktorientierter Ansatz (Market-Based View) Der Erfolg eines Unternehmens wird in der strategischen Anpassungsfähigkeit an extern gegebene Faktoren (z.B. Umwelt, Markt) gesehen. Dieser Ansatz leitet die Unternehmensstrategie von den Charakteristika der jeweiligen Branche ab, wie z.B. Standards einer Branche. Logik: outside-in (von außen nach innen) Vorgehen des Marktorientierten Ansatzes Schritt 1: Das 5-Kräfte-Modell von Porter 5 immer unterschiedlich große Kräfte wirken auf die Branche: - potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch potentielle neue Konkurrenten auf die Rivalität der Konkurrenten - Kunden - Verhandlungsstärke der Kunden (= unterschiedlich je nach Branche, in der Hotellerie sehr groß, da die Kunden eine große Auswahl haben und durch Bewertungsportale den Ruf schnell beeinflussen können) - Substitute (=Ersatzleistungen) Bedrohung durch Substitute auf die Rivalität der Konkurrenten - in Hotellerie: Airbnb - Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten (=je weniger Auswahl an Lieferanten, desto größer die Verhandlungsstärke) diese 4 Kräfte üben Druck auf die Rivalität der Konkurrenten aus - je höher die Rivalität, desto mehr müssen die Preise in den Unternehmen gesenkt werden, um mitzuhalten > irgendwann nicht mehr möglich > hohes Risiko auf Insolvenz bzw. Ausscheiden aus dem Wettbewerb Schritt 2: das Strategie-Mapping macht man im Bereich der strategischen Gruppen Voraussetzung: man muss wissen, in welcher strategischen Gruppe man ist strategische Gruppen in der Hotellerie: Themenhotels (Golf, Wellness, Business) - Kettenhotels (hoher Standardisierungsgrad) - jede Branche kann in strategische Gruppen unterschieden werden - Zweck: ,,Lücken" finden und Plan entwicklen, ob und wie man die Nische besetzen kann, um Wettbewerbsvorteil zu bekommen - je nach Rivalität der Konkurrenten ist eine Strategieveränderung nötig - eine ständige Veränderung ist aber aufgrund unterschiedlich hoher Mobilitätsbarrieren nicht möglich Schritt 3: die generischen Grundstrategien Marktvolumen Wettbewerbsvorteil Kostenführerschaft Differenzierung (Kundenwertschätzung) Fokussierung (Nische) man muss sich für eine der 3 Strategien entscheiden Kostenführerschaft: wenige Kosten für Unternehmen und Kunden, da hohe Standardisierung - Nachteil: Wettbewerber können Strategie schnell kopieren, man muss die Kosten immer weiter senken, um Wettbewerbsvorteil zu behalten Differenzierung (Kundenwertschätzung): - höhere Kosten für Unternehmen und Kunden, da hohe Individualität / Erfüllung der Wünsche des Kunden Nachteil: schwierig, damit den Wettbewerbsvorteil zu halten, da bald Möglichkeiten ausgehen, mehr zu differenzieren (Kunden sehen Leistung nur beim ersten Mal als besonders an, danach als selbstverständlich) - sehr schwer, da mehr Gewinn zu generieren Schritt 4: die Wertschöpfungskette primäre Aktivitäten > beeinflussen direkt Marge (=Verhältnis zwischen Output und Input) Logistik - Produktion - Sales / Verkauf - Service Unterstützende Aktivitäten > dürfen nicht vergessen werden, ohne die geht es nicht - Infrastruktur und IT-Systeme - Human Ressource Management - Forschung und Entwicklung - Einkauf Ressourcenorientierter Ansatz (Ressource-Based View) Die wesentlichen Determinanten eines Wettbewerbsvorteils liegen in der Mobilisierung und der geschickten Kombination der Ressourcen und Kompetenzen eines Unternehmens. Der Begriff Ressourcen ist im ressourcenorientierten Ansatz weit gefasst und bezieht sich sowohl auf alle physischen als auch auf sämtliche immateriellen Ressourcen, die von einem Unternehmen kontrolliert werden. >>> man sucht die Stärken des Unternehmens, mit denen man dann versucht, einen Wettbewerbsvorteil zu generieren 4 Typen von Ressourcen - physische Ressourcen (=Rohstoffe) - Humanressourcen (=Fachkräfte) - finanzielle Ressourcen - intellektuelles Kapital (Rezepte, Ideen) VRIN = valuable (wertvoll), rar (selten, wenig vorhanden), Imitierbarkeit (Kopierbarkeit), non substitutible (nicht ersetzbar) >>> zur Hinterfragung, ob es eine (gute) Ressource ist Vorgehen des ressourcenorientierten Ansatzes Schritt 1: Identifizieren der internen Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens, die strategische Vermögenswerte darstellen Schritt 2: Entwickeln und kombinieren von strategischen Vermögenswerten, um einen Wettbewerbsvorteil innerhalb der Branche zu schaffen Grundlegende strategische Herausforderungen - als Unternehmen muss man wachsen, sonst geht man unter > aber heute sollte nachhaltig gedacht werden, Wachstum sollte nicht mehr nur den reinen Konsum bedeuten, sondern Wachstum kann auch durch einen höheren Preis, statt mehr Verkauf generiert werden - Wahl der Wachstumsstrategie > Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff - Marktdurchdringung = bestehende Produkte auf bestehenden Märkten verkaufen > Wachstum durch Stammgäste/Verbesserung des Marketings - Produktentwicklung = neue Produkte auf bestehenden Märkten > Wachstum durch Entwicklung neuer Produkte - Marktentwicklung = bestehende Produkte auf neuen Märkten > Wachstum durch räumliche Erweiterung (andere Länder), neue Zielgruppen - Diversifikation = neue Produkte auf neuen Märkten > Wachstum durch Umorientierung bzw. Erweiterung in neue Branchen, Aufkauf des Unternehmens vor Insolvenz und anschließende Umstrukturierung - Wahl der Wachstumsoptionen internes Wachstum (organisiertes Wachstum) - dauert lang, da Strategie entwickelt und umgesetzt werden muss externes Wachstum geht schneller, aber teurer und schwieriger, da Aufkaufen der Branche bzw. Größten Konkurrenten schwierig ist, außerdem ist Kartellbildung nicht erlaubt - Wachstum durch Allianzen - Unternehmen gehen Kooperationen mit anderen Unternehmen ein (andere Branche = mehr Umsatz; gleiche Branche = Kosten sparen) Definition Marketing, Kunde, Konsument / Verbraucher Marketing ist eine Unternehmensfunktion und zugleich ein Prozessbündel, um auf direkte oder auch indirekte Weise Mehrwert für den Kunden eines Unternehmens und dessen Umwelt zu schaffen. Ein Kunde ist eine Person oder Institution, die in einer Geschäftsbeziehung mit einem Unternehmen oder auch mit einer Institution steht und von dem sie ein Produkt oder eine Dienstleistung erwerben will. Als Konsument oder Verbraucher werden natürliche Personen bezeichnet, die Produkte und Dienstleistungen nur zur eigenen Bedürfnisbefriedigung käuflich erwerben. Ziele und Aufgaben des Marketing - Konsumenten haben Bedürfnisse oder Marketing weckt diese, welche durch Marketing zu Wünschen werden. - durch den Wunsch will der Kunde kaufen = wichtigstes Ziel des Marketings - nach Kauf sollen die Erwartungen befriedigt sein, um Zufriedenheit zu schaffen > Zufriedenheit führt zu erneuten Käufen und somit zu Stammkunden - Kauf (ob nun einmalig oder nicht) führt zu Profit des Unternehmens Das Käuferverhalten - Kaufentscheidungsprozess -Ausgangssituation: Kunde hat Bedürfnis, oder es wurde geweckt. -Informationsgewinnung: Kunde informiert sich, > Aufgabe des Unternehmens: wo informiert sich der Kunde, wo platziere ich mich? -Prüfung der Alternativen: Kunde hat Auswahl und vergleicht, > Aufgabe des Unternehmens: nach welchen Kriterien vergleicht der Kunde? -Entscheidung zum Kauf: Aufgabe des Unternehmens: worauf legt der Kunde wert? Buchungsmodalitäten (Storno, Bezahlung) -Post-Kaufverhalten: Bewertung hinterlassen Faktoren des Konsumverhaltens - beeinflussen Konsum - kulturelle Faktoren: Geschmacksfragen > Unternehmen sollte sich auf die Kultur der Zielgruppe einstellen. - soziologische Faktoren: soziales Umfeld des Kunden (Familie, Freunde) > entscheidend ist nicht nur der Konsum, sondern auch die schöne Zeit - persönliche Faktoren: Beruf, Bildungsgrad - psychologische Faktoren: Werte, Einstellungen des Kunden Kaufverhalten - Prozess Stimuli externe Umwelt Marketing Mix Käufertyp - individuelle Charakteristiken - persönlicher Entscheidungsprozess Käuferreaktion. - Produktauswahl Kaufmoment Der Marketingplan als Grundlage für die Marketingstrategie Schritt 1: SWOT-Analyse > Auseinandersetzung mit der IST-Situation A) externe Umweltanalyse - P: Politik (Mindestlohn) - E: Wirtschaft (Zinsen) - S: soziokulturelle Faktoren T: Technologie (neue Erfindungen) - E: ökologische Faktoren (Klimawandel) - L: gesetzliche Rahmenbedingungen (Gesetze) B) interne Unternehmensanalyse. - Unternehmen - Zwischenhändler, Lieferanten - Kunden - Mitbewerber Stakeholder SWOT Matrix - S: Stärken (Strength) - W: Schwächen (Weakness) - O: Chancen (Opportunities) - T: Risiken (Threats) Schritt 2: Festlegung der Marketingziele 3 Arten von Zielen, die sich gegenseitig beeinflussen: - Unternehmensziele (=übergeordnet und drücken sich aus in:) > häufig Wachstum - Marketingziele (=Leistungs- und Sachziele) - finanzielle Ziele Schritt 3: Planung der Marketingstrategie > wie möchte ich den Markt bearbeiten, wie erreiche ich Ziele? Segmentierung welche Gruppen gibt es auf dem Markt? > z.B.: vegan weil A Tierwohl, B Gesundheit, C Trend, D Nachhaltigkeit kann nach > geografischen (Konsumverhalten), > Kaufverhalten (Unterscheidung zwischen Familie und Single) > soziodemografischen (gesellschaftliche Schichten) > psychografischen (Lifestyle, Werte) Aspekten ausgewählt werden. Targeting - welche Gruppe will ich erreichen, welche Gruppe hat das meiste Potenzial? -3 Möglichkeiten: > undifferenziertes Marketing (Masse) > gleiche Dienstleistung für alle, hohe Konkurrenz > differenziertes Marketing (Segmentierung) > höherer Aufwand, aber Hoffnung, dass Individualität mehr Leute anspricht > konzentriertes Marketing (Nische) > besserer Fokus, weniger Konkurrenz, Abgrenzung besser möglich Positionierung = Kunst sich von der Konkurrenz abzuheben und abzugrenzen - ,,Unique Selling Proposition" > aber nicht wirklich realistisch durch das Vorhandensein der Konkurrenz > außerdem muss man nicht besser als ALLE sein, sondern nur besser als die Konkurrenten im Mindset des Kunden = komparativer Konkurrenz Vorteil Schritt 4: Marketing-Mix - Product (Produktpolitik) > Qualität, Design, Verpackung, Funktionen, Marke, . > 3 Produktebenen: - Grundeigenschaften: grundlegende Bedürfnisbefriedigung - generische Produktebene: Design, Geschmack, Verpackung, Inhaltsstoffe - Gesamtprodukt: Garantie, Storno (zusätzlich zum Produkt) - Price (Preispolitik) > Preisfestsetzung, Konditionen, Zahlungsmodalitäten, ... > 2 Strategien: - Skimming-Strategie > = hoher Preis, später Preis senken müssen, weil Nachfrage nach und nach sinkt, mehr Kunden werden angesprochen, um Konkurrenz auszustechen - Marktpenetrationsstrategie > = günstiger Preis mit dem Ziel, schnell Nachfrage zu generieren und so Markt zu erhalten > Preis wird später angehoben, um Lukrativität zu steigern - Place (Distribution) > direkter Vertrieb = Produzent zu Konsument > erstmal günstiger, da je mehr Zwischenhändler, desto teurer > indirekter Vertrieb Produzent zu Großhändler zu Einzelhändler zu Konsument > mehr Reichweite, mehr Kunden, mehr Bewertung > Zwischenhändler nehmen Arbeit ab (Werbung, Logistik, Vergleich, Zahlungsmodalitäten) > Nachteile: Individualität geht verloren durch Reichweite, Preisnachlass bei Problemen schwierig möglich >>> heute wird oft beides gemacht - Promotion (Kommunikationspolitik) > above-the-line = für den Kunden offensichtlich - Werbung (allgemeiner) > below-the-line - public relations - Verkaufsförderung - Direktmarketing > Zielgruppen werden spezifischer erreicht - Kommunikation am POS - E-communication Definition Materialwirtschaft, Logistik Die Aufgabe der Materialwirtschaft ist die bedarfsgerechte Versorgung aller betrieblichen Bereiche mit den erforderlichen Gütern sowie die Entsorgung. Die Logistik beinhaltet alle Aufgaben zu einer integrierten Planung, Koordination, Durchführung und Kontrolle der Güterflüsse. Sie beinhaltet des Weiteren die güterbezogenen Informationen angefangen von der Entstehung bis hin zum Verbrauch. Logistik heißt die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand (Roh- oder Fertigprodukt), am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern. = Seven-Rights-Definition nach Plowman Wertschöpfungssystem: Innerbetrieblich: Logistik, Materialwirtschaft, Produktion, Sales Außerbetrieblich: Lieferanten, Dienstleister, Kunden > Supply Chain Management Materialarten: - Fertigprodukte - Halbfertigprodukte (=Fertigprodukte anderer Unternehmen, die man noch für anderes verwenden kann) - Rohstoffe - Hilfsstoffe (=Maschinen) - Betriebsstoffe (=Öle, Kraftstoffe etc.) Stücklisten (=Zutatenliste > was brauch ich für Einzelteile und wie bau ich es zusammen?). - Baumstruktur (Sichtbar, wie man etwas zusammenbaut) - Baukastenstückliste (sichtbar, welche Teile man zusammenbauen muss) - Mengenübersichtsstückliste (Auflistung der Einzelteile, aber ,,Anleitung" nicht dabei) Bedarfsermittlung - deterministische Bedarfsermittlung: > Zählung (sehr genau und aufwändig) > Anwendungsfälle: - A-Teile mit hohem Wertanteil - kundenspezifische Produkte - stochastische Bedarfsermittlung > auf Basis von Verbräuchen in der Vergangenheit > Anwendungsfälle: - B- und C-Teile mit niedrigerem Wertanteil, für die die Pflege der Stückliste zu aufwändig wäre - zuverlässige Datenbasis bezüglich des vergangenen Verbrauch (=Grundvoraussetzung) - Teile, die wegen langer Lieferzeiten bevorratet werden - heuristische Bedarfsermittlung > qualifizierte Schätzung > Anwendungsfälle: - geringe oder unzuverlässige Datenbasis bezüglich Verbrauchswerte aus der Vergangenheit - neue Produkte - Ersatzteile Teileklassifizierung - ABC Analyse - häufig hat A-Teil 80% Wertanteil, aber nur 20% Menge = Pareto-Verteilung - Jahresverbrauch = Stückpreis * Jahresbedarf - relativer Wertanteil in % = Jahresverbrauch des Artikels: Summe aller Jahresverbräuche - Artikel kategorisieren: alle Werte nacheinander zusammenrechnen (von höchster zu niedrigster Wertanteil), dann schauen, je nach Vorgabe, welche Kategorie - relativer Stückverbrauch in % = Jahresverbrauch eines Artikels : Summe aller Jahresbedarfe Logistiksysteme - Lagersysteme Bestandsmanagement: 1. Wareneingang - Annahme und Entladung Quantitative Prüfung Qualitative Prüfung - Datenerfassung (um die Ware später wiederzufinden) - Quittierung 2. (Ein- und Aus-)Lagerung - Warenübernahme - Lagerplatzvergabe - Einlagerung - Bestandsüberwachung Auslagerung Bereitstellung 3. Kommissionierung Auftragsvorbereitung Vereinzelung Warenentnahme - Zusammenstellung - Datenverarbeitung 4. Warenausgang - Warenübernahme - Verpacken Vorbereitung Papiere - Bereitstellen Ausgangsprüfung - Verladung Lagerplatzvergabe. Vergabelogiken: > feste Lagerplatzzuordnung > Querverteilung (=Dinge, die zusammen gebraucht werden, liegen nebeneinander) > chaotische Lagerung (Lagerung im nächsten freien Platz, schnelle Einlagerung) > freie Lagerplatzzuordnung Entnahmelogiken - LiFo (Last in First out) - FiFo (First in First out) > für Verderbliches - HiFo (Highest in First out) > geringer Wertbestand im Lager - LoFo (Lowest in First out) > hoher Wertbestand im Lager Kommisionierung - Ware zur Person (dynamisch) > Vorteil: - hohe Kommissionierleistung - ergonomischer Arbeitsplatz - Einsatz von Entnahme und Bearbeitungshilfsmitteln > Nachteil: - nur ein bzw. Wenige Artikel im direkten Zugriff - unflexibel > Eignung: - Hilfsmitteleinsatz notwendig - relativ kurze Picklisten - Person zur Ware (statisch) „große" Entnahmemengen > Vorteil: - alle Artikel im Zugriff - flexibel gegenüber Schwankungen Eilaufträge - Investitionsaufwand gering - in der Regel kürzere Auftragsdurchlaufzeiten > Nachteil: - geringe Kommissionierleistung - schlechte Arbeitsplatzgestaltung - Nachschubprobleme größer > Eignung: - ,,geringe" Entnahmemengen - Entnahme ohne besondere Hilfsmittel möglich - relativ lange Picklisten Struktur- und Rahmen- kennzahlen Logistik-Controlling - welche Kennzahlen hoch sein müssen, kommt auf die Strategie an > nicht alle können gleich hoch sein > Produktivität hoch = Qualität gering Auswahl gängiger Logistik-Kennzahlen Produktivitäts- kennzahlen •Bestandswert [€] =Ø Bestandsmenge Einkaufswert Logistikkostenanteil am Umsatz [%] = Logistikkosten/Gesamtumsatz Bestandsreichweite [Tage] = Lagerbestand/Abgangsmenge pro Tag Lagerumschlagshäufigkeit [St./Tag] = Umsatz/Ø Lagerbestand (=1/Reichweite) Wiederbeschaffungszeit [d] =0 Tage von Bestellung bis Wareneingang (ergänzend: Varianz der Wiederbeschaffungszeit) •Lieferzeit [d] =Ø Zeit von Auslieferung bis Wareneingang (ergänzend: Varianz der Lieferzeiten) •Durchlaufzeit Kundenauftrag [d] =0 Tage von Auftragseingang bis Anliefe- rung beim Kunden •Durchlaufzeit Fertigung [d] =Ø Tage von Auftragsfreigabe bis Bereitstellung im Versand Umschlagprod. Mitarbeiter [t/MA] = Ø umgeschlagene Menge/Anzahl Mit- arbeiter •Kommissionierprod. MA [Picks/h] = 0 Picks/Mitarbeiterstunde Produktivität im Lager [St./h] =Ø Einlagerungen (oder Auslagerungen)/ •Stunde = 0 Doppelspiele (= Einlagerung +Auslagerung) / Stunde •Flächenproduktivität [t/m2] =Ø umgeschlagene Menge/Fläche im Umschlag- punkt Auswahl gängiger Logistik-Kennzahlen Wirtschaftlich- keitskennzahlen Qualitäts- kennzahlen Suvendugaat Quelle: Straub (2011). •Anteil Logistikkosten am Umsatz [%] = Logistikkosten/Umsatz • Anteil der Vorräte am Umsatz [%] = Vorräte/Umsatz .Bestandsrentabilität [%] = Umsatz/Ø Bestand • Termintreue [%] = Ist-Termin/Soll-Termin •Lieferzuverlässigkeit [%] = termingerechte erfüllte Aufträge/Gesamtanzahl Aufträge Lieferbereitschaftsgrad 1 [%] = Erfüllte Aufträge/Gesamtaufträge •Lieferbereitschaftsgrad 2 [%] = Gelieferte Menge/Gesamtbestellmenge Lieferbereitschaftsgrad 3 [%] = Wert der ausgelieferten Artikel/Gesamtbe- stellwert •Lieferqualität [%] = Zahl beanstandeten Lieferungen/Gesamtzahl der Liefe- rungen •Lieferflexibilität [%] = Anzahl erfüllte Änderungen + Sonderwünsche/Anzahl gesamte Änderungen + Sonderwünsche Definition Produktion Produktion ist eine Unternehmensfunktion, welche den eigentlichen Leistungserstellungsprozess zum Ziel hat. Genauer gesagt handelt es sich hierbei um die Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle aller organisatorischen Prozesse und Ressourcen, die zur Herstellung von Gütern im Unternehmen benötigt werden. In diesem Sinn ist das Produktionsmanagement als Führungsaufgabe zu verstehen, die sich mit der Koordination menschlicher Ressourcen, Maschinen, Technologien und Informationen befasst. Produktionsmanagement umfasst den Prozess der Wertschöpfung (=Produktion) und den Güterfluss allgemein. Historische Entwicklung des Produktionsmanagements - industrielle Revolution - Adam Smith: Arbeitsteilung wurde als Effizienz und qualitativ hochwertiger angesehen - Scientific Management / Taylorismus: Fließbandfertigung - Informationszeitalter: Materialbedarfsplanung, MRP (=Material Requirement Planning) - Just-In-Time > Produkte kommen genau dann, wenn man sie braucht > Lagerung fällt weg - Total Quality Management (TQM) und Zertifizierung > heute ist Qualität mindestens genauso wichtig wie Zeit und Kosten Produktionsetappen - Auftragsfertigung = individuelle Sachen, Dienstleistungen vorratsbezogene Fertigung = ohne Kundenauftrag, Lagerung bis Verkauf - Mischfertigung = Lagerung, aber nicht ewig, da verderblich Produktionsprozess = zielgerichteter Ressourceneinsatz in einem wertschöpfenden Kombinations- und Transformationsprozess zur Erstellung bestimmter Güter. Fertigungstypen: - Massenfertigung > hohes Produktionsvolumen z.B. Nudeln, Zucker, etc. > weniger flexibel aufgrund hoher Fixkosten (die nach Investition erstmal wieder verdient werden müssen) > schlechtere Anpassung an den Markt - Serienfertigung > Fließbandproduktion > Chargenfertigung: unterschiedliche Produkte je nach Rohstoffen (= bei gleichem Materialeinsatz werden aufgrund nicht beeinflussbarer Bedingungen beim Produktionsprozess unterschiedliche Ergebnisse erzielt) > Sortenfertigung: unterschiedliche Produkte auf einem Fließband > Modernisierung nötig, wenn neues Produkt kommt > reine Serienfertigung: nur ein einziges Produkt - Einzelfertigung > niedriges Produktionsvolumen z.B. Kunstwerke Produkt-Produktionsprozess-Matrix - Einzelfertigung: geringes Volumen und geringe Standardisierung, z.B. Filmproduktion Kleinserien: geringes Volumen verschiedene Produkte, z.B. Kupferstich - Großserien: hohes Volumen wenige Produkte, z.B. Automobilproduktion - Massenproduktion: hohes Volumen und Standardisierung, z.B. Zuckerraffinerie Produktionskosten Kostenarten: - fixe Kosten = Kfix > = unabhängig von Produktionsmenge, müssen aufgebracht werden, um zu produzieren > meist bei Massenproduktion und Hotel größer > z.B. Miete, Personalkosten, Umrüstungskosten variable Kosten > Kvar = Gesamt-variablen Kosten = kvar * x > kvar = variable Stückkosten Kosten die ich habe, um ein Produkt zu kaufen > = variieren mit der Produktion - Gesamtkosten > GK = Kfix + Kvar - Deckungsbeitrag > DB = Gesamtdeckungsbeitrag = db * x = U - Kvar > db = Stückdeckungsbeitrag = kurzfristige Preisuntergrenze = p (Verkaufspreis) - kvar Gesamtumsatz ↳da hier variable kosten gedeckt werden Langfristige Preisuntergrenze = ALLE Kosten sind gedeckt > U=P*x - Gewinn >G=U-K - Break-even > = Gewinnschwelle, ab wann man Gewinn generiert Ermittlung des Break-even-Punktes - wenn das Betriebsergebnis (=Umsatz - Kosten) positiv wird bzw gerade bei null ist und weiter steigt, ist der Break-even-Punkt erreicht - Berechnung der mengenmäßigen Break-even = - Berechnung der wertmäßigen Break-even - Berechnung der Deckungsquote je Stück = Grundlagen der Lagerplanung Lagerbestand - Blöcke der Lagerhaltungskosten: Summe Fixkosten Stückdeckungsbeitrag Summe Fixkosten Deckungsquote je Stück Stückdeckungsbeitrag Verkaufspreis je Stück Ziel der Lagerplanung: Lagerbestand und Materialbeschaffung kostenoptimal gestalten > Lagerkosten = entstehen durch den Besitz des Lagers, z.B. Energie, Miete, Versicherung > Beschaffungskosten - mittelbare = Lieferkosten - unmittelbare = Warenwert > volles Lager = hohe Kosten > Fehlbestandskosten = rein kalkulatorisch, nicht real Bedarfsverlauf und Gütertypisierung - konstanter Bedarfsverlauf = X-Güter > Güter werden konstant aus dem Lager genommen - saisonaler bzw trendförmiger Bedarfsverlauf = Y-Güter unregelmäßiger Bedarfsverlauf = Z-Güter Werthaltigkeit eines Bedarfsprodukts: ABC Analyse Lagerplanungssystem - Bestellpunktsystem > in einem einfachen Bestellpunktsystem ergibt sich die optimale Bestellmenge (EOQ) aus einer minimalen Summe der Beschaffungskosten sowie den Lagerhaltungskosten. > Grundmodell besagt, dass man immer dann bestellen muss, wenn Lager halb leer ist, da während der Lieferzeot bei konstantem Bedarfsverlauf die andere Hälfte der Ware verkauft wird. Definition Finanzwirtschaft Die Finanzwirtschaft (Finance) beschreibt alle Aktivitäten in einem Unternehmen, die sich mit dem Management von Kapital- und Geldflüssen beschäftigen. Bereiche der Finanzwirtschaft (hängen alle 3 zusammen): - Investitionsentscheidung Finanzierung (um zu investieren, muss ich mich selbst finanzieren können) Risikomanagement (je mehr Rendite, desto mehr Risiko geht der Investor ein) >>> um zu wachsen muss ein Unternehmen in sich investieren (Ausbau, Verbesserung) - Im Finanzwesen werden nur Ein- und Auszahlungen, sprich der sogenannte Cashflow bzw das Bar- und Buchgeld, betrachtet. Das Wesen des Cashflows ist, dass seine Ströme die Salden von Bankkonten oder den Bargeldbestand verändern. Der Cashflow bezeichnet Bargeld oder Geld auf Konten (Liquidität), das kurzfristig zu seinem Nominalbetrag in Bargeld umgewandelt oder zu Zahlungen verwendet werden kann. Unter dem Begriff Finance verstehen wir das Management von Geldströmen. Dies beinhaltet vor allem die ökonomische Optimierung der Beschaffung und Verwendung von Geld. Der Finanzdirektor eines Unternehmens, häufig CFO (Chief Financial Officer) genannt, ist in der Regel für die Finanzabteilung (Treasury) sowie für die Finanz- und Betriebsbuchhaltung (Accounting und Controlling) verantwortlich. Aufgaben: Finanzierung des Unternehmens (Liquidität erhalten) - Investition des Gewinns, um Rendite zu generieren Grundlagen der Finanzwirtschaft Discounting = Abzinsen = Barwertberechnung - = eines der wichtigsten Grundprinzipien des finanziellen Handelns - die erwarteten Cash-Bestände werden jeden Morgen in der Finanzabteilung (Treasury) für den heutigen Tag n und die darauffolgenden Tage n+1, n+2, etc berechnet und ausgewertet - bei minus muss geschaut werden, wie man das bis zum Ende des Tages ausgleicht - bei plus muss man schauen, wie man es gewinnbringend anlegt Kredite und Anlage Kreditgeber investiert sein Geld in Kredit (=macht minus) - langfristig macht Kreditgeber aber plus durch die Rückzahlung inclusive Zinsen (=Rendite) - Kreditnehmer erhält Geld aus Kredit (=macht plus) - langfristig macht Kreditnehmer aber minus durch Rückzahlung inclusive Zinsen - >>> Investition = heute minus, dann plus; Finanzierung = heute plus, dann minus Ein Kredit ist ein Finanzinstrument, das die temporäre Überlassung von Cashflow beinhaltet. Die Rahmenbedingungen - insbesondere der Rückzahlungstermin und die Zinsen (für Kreditnehmer = Rendite für Kreditgeber) - werden im Kreditvertrag exakt vereinbart. Rendite bezeichnet die Summe des Geldes, die durch die Überlassung an einen Dritten für den Eigentümer des Geldes erwirtschaftet wird. n Renditebetrag = Betrag *i* 360 i = Zinssatz / Jahresprozentsatz n = Zeitdauer in Tagen Zinsen nehmen zu, je länger man mit der Rückzahlung wartet. Substituierung - Geld welches man heute bekommt und sofort anlegt, kann gleiche Rendite abwerfen, womit man dann den Kredit zurückzahlen kann und den Kredit somit finanziell annulliert >>> sehr risikoreich Berechnung des Barwertfaktors Die Anlage (Kredit), die heute für die Substitution zukünftiger Zahlungen getätigt werden muss, wird als Barwert der zukünftigen Zahlungen bezeichnet. Da Finanzinstrumente einem Bündel von zukünftigen Finanzströmen entsprechen, ist die Summe der einzelnen Barwerte der Preis eines Finanzinstrumentes. Ein fairer Preis für ein Wertpapier entspricht immer dessen Barwert (Present Value). Da dies durch Kredite bzw. Anlagen geschieht, wird evident, weshalb die Errechnung von Barwerten eine zentrale Rolle im Finanzwesen einnimmt. Das Austauschverhältnis von heutigen zu zukünftigen Zahlungen kann damit in allgemeiner Form wie folgt berechnet werden: 1 Barwertfaktor für ein Jahr = 1 + i Durch Einbezug eines Zahlungsbetrags (B) lässt sich der Barwert für ein Jahr ermitteln: Barwert B* 1+i Berechnung des Barwertes innerhalb eines Jahres: * Barwert für Zahlungen innerhalb eines Jahres = B* (1 + i) Berechnung für Zahlungen, die nach einem Jahr erfolgen: 1 Barwert für Zahlungen, die nach einem Jahr erfolgen =B*(1 + i) 1 (n: 360) Anzahl an Tagen = n Barwertfaktoren, die Werte zwischen Null und Eins annehmen können, stellen das Verhältnis zwischen dem heutigen und dem zukünftigen Wert einer Zahlung dar. Ko= -Ao+BW₁ + BW₂ + >>> ist dieser positiv, so ist die Investition lohnenswert Anzahl an Jahren = n. Investitionsentscheidungen - eine Investition kann anhand zweier Zahlungsströme getroffen werden: > Eine Auszahlung zu Beginn der Transaktion, um die notwendigen Aktiva (=Vermögensgegenstände) zu kaufen und > den Einzahlungen während der Transaktion, die aus diesen Aktiva erwirtschaftet werden. ... Um eine Investitionsentscheidung zu treffen, muss der Net Present Value, also der Kapitalwert einer Investition ermittelt werden. - der Zinssatz hat einen starken Einfluss auf die Investitionsentscheidung. - theoretisch ist es besser, die Investition länger laufen zu lassen, je höher der Zinssatz ist, um das Risiko zu senken, jedoch haben gerade Maschinen eine nicht so lange Laufzeit, wodurch sich hier das Risiko erhöht, dass die Investition abgebrochen werden muss, aufgrund des Defekts der Maschine. - je höher der Zinssatz ist, desto unattraktiver ist die Investition in Maschinen (=Sachwerte). Finanzierungsentscheidungen Interdependenzen zur Rechnungslegung und zum Jahresabschluss - Bilanz = Aufstellung sämtlichen Kapitals und Vermögens eines Unternehmens > Aktiva = aktive Seite der Bilanz = Vermögen = Mittelverwendung (MV) - Finanzwerte, z.B. Wertpapiere, Bargeld - Sachwerte, z.B. Maschinen > Passiva = passive Seite der Bilanz = Kapital (brauch ich, um Vermögensgegenstände zu kaufen) = Mittelherkunft (MH) - Fremdkapital = kurzfristige und langfristige Kredite - Eigenkapital >>> beide Seiten müssen ausgeglichen sein. -Entwicklung der Passivseite der Bilanz im Finanzplan: > Passiva müssen benötigtes Spital (Aktiva) ausgleichen, um beim Finanzbedarf bei 0 zu sein - ist Finanzbedarf nicht 0, dann muss überlegt werden, wie sich das Unternehmen finanziert Finanzplan - Der Finanzplan ist eine Aufstellung, die beschreibt, durch welche Finanzierungen zu welchen Zeitpunkten der jeweilige Finanzbedarf bzw Finanzüberschuss beschafft oder verwendet wird. Hierbei ist wichtig zu wissen, ob man die Finanzierung von außen oder von innen durchzuführen hat. - Außenfinanzierung: > Kreditfinanzierung (= Fremdkapitalfinanzierung) > Beteiligungsfinanzierung (Investitionen > Investor wird dann Shareholder) - Innenfinanzierung > deren Potential ist in einem Unternehmen beschränkt > Einbehaltung von Gewinnen (Investoren lassen sich Gewinn nicht auszahlen, sondern überlassen ihn dem Unternehmen) - Fremdkapital bezeichnet die ,,Schulden" des Unternehmens, sprich das Kapital, das von Dritten zur Verfügung gestellt wird und zurückgezahlt werden muss. - Eigenkapital ist das Kapital, welches dem Unternehmen durch den Eigentümer zur Verfügung gestellt wird. Dieses Kapital steht dem Unternehmen dauerhaft zur Verfügung. Eine Rückzahlung des Eigenkapitals durch das Unternehmen ist unüblich. Es kann unter gewissen Umständen reduziert werden, aber es besteht prinzipiell keine Rückzahlungspflicht. Nur bei der Schließung des Unternehmens müssen die Eigentümer ausgezahlt werden. Optimale Bilanzsteuerung - das Prinzip der Nachrangigkeit hilft, das Risiko der Kreditgeber zu reduzieren. Es bedeutet, dass zuerst alle Verluste durch das Eigenkapital ausgeglichen werden müssen und nur falls diese Verluste das Eigenkapital übersteigen, auch die Kreditgeber betroffen sind. - Für die Kreditgeber (häufig Banken) bedeutet dies, dass sie durch das Eigenkapital geschützt sind. Je mehr Eigenkapital zur Verfügung steht, desto unwahrscheinlicher ist es, dass ein Kredit nicht zurückgezahlt werden kann. >>> Fremdkapital wird immer zuerst zurückgezahlt, bei Verlust haftet der Eigenkapitalgeber Eigenkapitalgeber handeln risikoreicher, in der Hoffnung auf höhere Rendite. Der Weighted Average Cost of Capital (WACC = gewichtete durchschnittliche Kapitalkosten) beschreibt die Entwicklung der durchschnittlichen Finanzierungskosten in Abhängigkeit vom Verschuldungsgrad. >>> WACC = Eigenkapitalrendite * Eigenkapital : Gesamtkapital + Zinsen * Fremdkapital: Gesamtkapital Definition betriebliches Rechnungswesen Das betriebliche Rechnungswesen erfasst nach bestimmten Regeln sämtliche Geld- und Leistungsströme in einem Unternehmen. Es dient somit der Informationsbeschaffung, -aufarbeitung und -weitergabe und bildet häufig die Grundlage für Entscheidungen. Aufgaben: - Erfassung wirtschaftlich relevanter Sachverhalte - Darstellung vergangener, bestehender und zukünftiger Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt Analyse der erfassten Daten und Ableitung von unternehmerischen Maßnahmen Weitergabe an interne und externe Informationsbenutzer Zwecke / Zielsetzungen: - Planungsrechnungen für Entscheidungsfindung und -vollzug - Kontrollrechnungen: Information und Überwachung - Dokumentationsrechnungen: nachvollziehbare Ermittlung von Ergebnissen Teilsysteme des betrieblichen Rechnungswesens - externes Rechnungswesen: > Zeitbezug: vergangenheitsorientiert > Adressaten: externe Partner (potenzielle Investoren, Finanzamt) > Regelungen: gesetzlich geregelt, damit es transparent und unabhängig ist > in der Gewinn- und Verlustrechnung als Teil des externen Rechnungswesens wird der Jahresgewinn oder Jahresverlust berechnet. (Ich weiß aber nicht, warum Gewinn o. Verlust) - internes Rechnungswesen: > Zeitbezug: zukunftsorientiert. > Adressaten: Unternehmensführung. > Regelungen: unternehmensindividuell > die Kosten- und Leistungsrechnung zielt als Teil des internen Rechnungswesens vor allem darauf ab, sämtliche betriebliche Ursachen und Auswirkungen zu ermitteln. Begriffliche Grundlagen - Aufwand = beschreibt generell einen Einsatz oder eine Leistungserbringung, um einen gewissen Nutzen zu erzielen. - Ertrag = positive Ergebniskomponente (Geld, das ich nicht aus Unternehmen erwirtschafte, sondern auch anderes) - Kosten = leistungsbedingter Werteverzehr - Erlöse = leistungsbedingte Wertentstehungen (=Umsatz) Grundlagen des externen Rechnungswesens Aufgaben des externen Rechnungswesens - Informations- und Dokumentationsfunktion Einkommensmessungsfunktion - Vermögensverteilungsfunktion - Adressaten des externen Rechnungswesens - unternehmensinterne Anspruchsgruppen - Unternehmensexterne Anspruchsgruppen (stärker, aber diese Infos werden auch intern weiterverarbeitet) Grundlagen der Buchführung Die Bilanz ist eine Art ,,Speicher", der Ein- und Auszahlungen des Unternehmens auf einen bestimmten Stichtag zeigt. Es handelt sich somit um einen zeitpunktbezogenen Ausschnitt aus der Unternehmenshistorie, der sich allerdings laufend ändert, denn eine Bilanz wird nicht täglich erstellt. In der Bilanz finden sich historische Werte (=Buchwerte) und keine Zeitwerte. Abgeleitet wird die Bilanz aus dem (Eröffnungs-) Inventar bzw fortgeführt aus den Bilanzen der Vorjahre (Bilanzidentitätsprinzip). Grundstruktur der Bilanz: Aktivseite (Mittelverwendung) Anlagevermögen (AV) Umlaufvermögen (UV) - Bank Gesamt: Passivseite (Mittelherkunft) Eigenkapital (EK) Fremdkapital (FK) Langfristige Mittel stehen immer weiter oben Aktive Bestandskonten erfassen das Vermögen (= sämtliche finanzielle Mittel, die ein Unternehmen besitzt, z.B. Grundstücke, Vorräte, Maschinen, Bargeld, Forderungen, Lizenzen, Patente) Zugänge werden im ,,Soll", Abgänge im ,,Haben" gebucht. Passive Bestandskonten dokumentieren das Eigenkapital sowie die Schulden des Unternehmens. Zugänge werden im „Haben“, Abgänge im ,,Soll" gebucht. Arten von Geschäftsvorfällen 1 - Bilanzbuchungen - Bilanzverlängerung (=Bilanzsumme nimmt zu) - Bilanzverkürzung (=Bilanzsumme nimmt ab) - Aktivtausch (=Geschäftsvorfall ist nur auf der Aktivseite, Bilanzsumme bleibt gleich) - Passivtausch (=Geschäftsvorfall ist nur auf der Passivseite, Bilanzsumme bleibt gleich) Arten von Geschäftsvorfällen 2- Erfolgswirksame Buchungen in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) - Ertragskonten: Ertrag bedeutet Wertzufluss. Auf Ertragskonten wird der Wertzuwachs des Eigenkapitals erfasst. Erträge werden immer im „Haben", Aufwände im ,,Soll" gebucht. - Erfolgskonten erfassen erfolgswirksame Vorgänge, d.h. Gewinne und Verluste des Unternehmens. Diese Konten bilden zusammen die Gewinn- und Verlustrechnung des Jahresabschlusses. Kontenrahmen und Organisation der Buchführung - alle Konten (d.h. Bilanzkonten und GuV-Konten) werden nummeriert und in einem sogenannten Kontenrahmen zusammengefasst. Kontenklasse 0 = Anlagevermögen Kontenklasse 1 = Umlaufvermögen Kontenklasse 2 = Eigenkapital Kontenklasse 3 = Fremdkapital Kontenklasse 4 = Ertragsbuchungen Kontenklasse 5= Aufwandsbuchungen Bilanzierung und Jahresabschluss Grundlagen ordnungsmäßiger Buchführung - § 238 Abs. 1 S. 1 HGB (Generalnorm für die Buchführung): > Jeder Kaufmann ist verpflichtet, Bücher zu führen und in diesen seine Handelsgeschäfte und die Lage seines Vermögens nach den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung ersichtlich zu machen." - §243 Abs. 1 HGB (Generalnorm für den Jahresabschluss): > ,,Der Jahresabschluss ist nach den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung aufzustellen." Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung: > Grundsatz der Klarheit und Übersichtlichkeit > Grundsatz der Vollständigkeit > Grundsatz der Richtigkeit und Wahrheit > formelle Vorschriften > Grundsätze der Zeitgerechtigkeit und Ordnung Grundlagen ordnungsmäßiger Bilanzierung - Rahmengrundsätze (z.B. Vollständigkeit der Buchhaltung). - Systemgrundsätze > Periodisierungsprinzip (=Erträge und Aufwände eines Abrechungszeitraumes sind unabhängig von ihren Zahlungszeitpunkten zu erfassen.) - Grundsatz der Gewinnermittlung > Realisierungsprinzip (= erfolgswirksame Vereinnahmung von Umsatzerlösen, Erträgen oder Gewinnen darf erst erfolgen, wenn sie vom Unternehmen bis zum Bilanzstichtag realisiert sind.) - Grundsätze der Kapitalerhaltung > Imparitätsprinzip (= Vorschrift, dass Gewinne und Verluste in der Bilanz unterschiedlich zu behandeln und anzusetzen sind. Umsetzung durch Höchstwert- und Niederstwertprinzip) > Niederstwertprinzip = bezieht sich nur auf Aktiva, die zum Bilanztag immer mit dem niedrigsten Wert anzusetzen sind, falls man sie unterschiedlich bewerten kann - Vorsichtsprinzip (=Gewinne, die noch nicht realisiert sind, dürfen nicht ausgewiesen werden, Verluste jedoch müssen immer ausgewiesen werden.) Grundzüge der Bilanzierung (nach deutschen Rechnungslegungsvorschriften) Positionen der Aktivseite: Ansatz - auf der Aktivseite werden Vermögensgegenstände und Rechnungsabgrenzungsposten ausgewiesen. Nach dem Vollständigkeitsprinzip sind sämtliche VGG in die Bilanz aufzunehmen, soweit gesetzlich nichts anderes bestimmt ist, d.h. Sofern nicht ein Bilanzierungsverbot oder ein Bilanzierungswahlrecht besteht. Positionen der Aktivseite: Bewertung - Zugangsbewertung unterscheidet man zwischen Anschaffungskosten (AK) und Herstellungskosten (HK).. > AK werden in Vermögenswert aufgenommen Erwerbskosten + Anschaffungsnebenkosten (z. B. Grunderwerbsteuer) + nachträgliche Anschaffungskosten (z. B. Kaufpreisnachzahlungen) + Kosten der Herstellung der Betriebsbereitschaft (z. B. Betonierungskosten für Hochofen) - Anschaffungspreisminderungen (Rabatte, Skonti) = Anschaffungskosten Positionen der Passivseite: Ansatz - Auf der Passivseite unterscheidet man nach Eigen- und Fremdkapital. > EK = gezeichnetes Kapital, laufendes Jahresergebnis (Gewinn / Verlust) > FK = Verbindlichkeiten, Rückstellungen (= zurückgelegtes Kapital, um bei Unsicherheiten zahlen zu können) Positionen der Passivseite: Bewertung Grundsätze: > Fortführungsprämisse (besagt, dass von der Fortführung des Unternehmens ausgegangen wird, solang nichts tatsächliches oder rechtliches dagegen spricht) > Einzelbewertungsprinzip (VGG und Schulden werden einzeln bewertet) > Verrechnungsverbot (Aufwände und Erträge dürfen nicht miteinander verrechnet werden) Bestandteile des Jahresabschlusses. Bilanz Aktivseite > AV: immaterielles AV, Sachanlagevermögen, Finanzanlagevermögen > UV: Wertpapiere des UV, Vorräte, Forderungen, liquide Mittel > Rechnungsabgrenzungsposten - Passivseite > EK: gezeichnetes Kapital, Kapitalrücklage, Gewinnrücklage (Gewinn, der noch nicht aufgeteilt ist), Ergebnisvortrag (Gewinn / Verlust, die mit ins nächste Jahr genommen werden), Jahresergebnis > FK: Verbindlichkeiten, Rückstellungen. > Rechnungsabgrenzungsposten Gewinn- und Verlustrechnung. - Umsatzerlöse - Kosten = (ordentliches) Betriebsergebnis (EBIT = earnings before interest + taxes) - ordentliches Betriebsergebnis +/- Finanzergebnis = Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit - Ergebnis der gewöhnliches Geschäftstätigkeit +/- außerordentliches Ergebnis = Ergebnis vor Steuern - Ergebnis vor Steuern - Steuern = Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag Anhang - liefert Informationsarten hinsichtlich: > Angabe, Ausweis, Aufgliederung, Erläuterung, Darstellung und Begründung Lagebericht Im Lagebericht geht die Unternehmensführung auf die Lage und die zukünftige Entwicklung der Gesellschaft ein. - Inhalte: > Verlauf des Geschäftsjahres > Lage am Bilanzstichtag > wesentliche Vorkommnisse nach dem Abschlussstichtag vor der Bilanzerstellung > Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der Gesellschaft. Eigenkapitalspiegel Der Eigenkapitalspiegel zeigt die gesamte Veränderung des Eigenkapitals innerhalb der Berichtsperiode auf. Sachverhalte, die zu Veränderungen des Eigenkapitals führen können sind: - Verlauf Periodenergebnis - Auszahlungen an Gesellschafter - Einzahlungen der Gesellschafter - sonstige Wertveränderungen Kapitalflussrechnung / Cash-Flow-Rechnung Die Kapitalflussrechnung erläutert die Veränderung des Zahlungsmittelbestands innerhalb einer Periode. Sie dient folglich der Erklärung der Veränderung der liquiden Mittel (Positionen Kasse, Bank und Zahlungsmitteläquivalente). Die Kapitalflussrechnung weist mehrere Ebenen auf: Zahlungsmittelbestand am Anfang der Periode +/- Mittelzu-/abfluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit +/- Mittelzu-/abfluss aus der Investitionstätigkeit +/- Mittelzu-/abfluss aus der Finanzierungstätigkeit = Zahlungsmittelbestand am Ende der Periode Erstellung des Jahresabschlusses Der Jahresabschluss wird nach Ablauf des Geschäftsjahres durch die Unternehmensleitung erstellt. Dabei räumt das Gesetz einen gewissen Ermessensspielraum ein. Dieser wird durch das Prinzip der vernünftigen kaufmännischen Beurteilung begrenzt. Dieses Objektivierungskriterium zielt darauf ab, dass Annahmen auf Grundlage von betriebswirtschaftlichen Kenntnissen und ohne Anwendung von Willkür getroffen werden. Das Ergebnis dieser Beurteilungen sollte auch für Außenstehende nachvollziehbar sein. Internes Rechnungswesen Kosten- und Leistungsrechnung Preisentstehung durch: - eigene Kosten - Wettbewerb - Zahlungsbereitschaft der Kunden Aufgaben: - Abbildung und Dokumentation der betrieblichen Leistungserstellung Bereitstellung von Informationen für Planung, Steuerung und Kontrolle Ermittlung des Betriebsergebnisses Begriffe der Kosten- und Leistungsrechnung - Leistung: Unter Leistung versteht man den Wert des Zugangs an Gütern, Dienstleistungen und Geld, der aufgrund der betrieblichen Tätigkeit innerhalb einer Periode entstanden ist. Leistung ist folglich das Ergebnis der Realisierung des Produktions- und Absatzprogramms eines Unternehmens. - Kosten: Kosten bezeichnen den ordentlichen, betrieblich bedingten und bewerteten Verzehr an Gütern und Dienstleistungen während einer bestimmten Periode oder den Werteinsatz an Gütern und Dienstleistungen für die Leistungserstellung. variable Kosten Kosten, die mit steigendem Leistungsumfang steigen bzw. mit sinkenden Leistungsumfang sinken. Sie sind von der Nutzung der Kapazität durch die Erstellung von Leistungen abhängig und variieren mit der Menge des Outputs. Fixe Kosten = unabhängig vom Leistungsumfang, nicht von der Höhe der Ausbringungsmenge abhängig Einzelkosten = Kosten, die einem Bezugsobjekt (Kostenträger) direkt zugerechnet werden können. Kosten, die sich nicht direkt auf eine bestimmte Leistung zugerechnet werden kann, da sie für mehrere oder alle Leistungen eines Kostenbereichs entstanden sind. Gemeinkosten = Teilsysteme der Kosten- und Leistungsrechnung Systematisierung nach dem Abrechnungsweg der Kosten - Kostenartenrechnung steht am Anfang der Kostenrechnung und dient der Erfassung und Gliederung aller im Laufe der jeweiligen Abrechnungsperiode angefallenen Kostenarten > Frage: Welche Kosten sind angefallen? - In der Kostenstellenrechnung werden die Kosten auf die Betriebsbereiche (Abteilungen, Regionen) verteilt, in denen sie angefallen sind. > Frage: Wo sind die Kostenarten angefallen? - Kostenträgerrechnung hat die Aufgabe, für alle erstellten Güter Dienstleistungen die Stückkosten zu ermitteln sowie das Betriebsergebnis der Periode zu berechnen. > Fragen: Wofür sind die Kosten angefallen? Welches Ergebnis wurde mit den Kostenträgern erzielt? Abrechnungsweg der Kosten: Einzelkosten Gesamtkosten - nach Kostenarten gegliedert - 2.B. Moupe. Vor- kosten- stellen Gemeinkosten End- kosten- stellen T Gemeinkosten Gesamtkosten - nach Kostenträgern gegliedert - Kostenartenrechnung Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung Systematisierung nach dem Verrechnungsumfang der Kosten - in der Vollkostenabrechnung werden sämtliche Kosten auf die Kostenträger geschlüsselt / verteilt. in der Teilkostenrechnung werden nur die Kosten einem Kostenträger zugerechnet, die durch diesen Kostenträger verursacht wurden. Kosten, die durch mehrere Kostenträger entstanden sind, werden zu einem gemeinsamen Block zusammengefasst und nicht auf die einzelnen Kostenträger verteilt. Systematisierung nach dem Zeitbezug der Kosten. - Istkostenrechnung = ermittelt die tatsächlich angefallenen Kosten einer Kostenarten, einer Kostenstelle oder eines Kostenträgers. Istkosten sind die in der Vergangehiet tatsächlich angefallenen Kosten. - Normalkostenrechnung = Variante der Istkostenrechnung, sie ersetzt die in der Istkostenrechnung ermittelten und periodisch schwankenden Istkosten durch konstante, vergangenheitsbezogene Normalkosten (quasi Durchschnitt der Kosten in der Vergangenheit) - Plankostenrechnung = Verfahren, bei dem im Voraus bestimmte und bei planmäßigem Betriebsablauf als erreichbar angesehene Kosten ermittelt werden. Nach Ablauf einer Periode können sie mit den tatsächlich angefallenen Kosten verglichen werden. In der Kostenartenrechnung werden alle anfallenden Kosten systematisch, vollständig und zeitnah erfasst. Die Grundlage hierfür bildet die Aufwandsrechnung des externen Rechnungswesens, auf deren Basis die Kosten abgeleitet werden. - Materialkosten = Kosten für den betriebszweckbezogenen Verbrauch von Stoffen und Energien - Personalkosten = Kosten für Gehälter und Löhne (Lohnkosten) und Kosten für soziale Aufwendungen sowie Personalnebenkosten - Kosten für Fremdleistungen betreffen Leistungen, die durch andere Unternehmen erbracht werden. Hierzu zählen insbesondere Kosten für Dienstleistungen (Steuerberater) sowie sonstige bezogene Leistungen (Marketingkosten) - kalkulatorische Kosten Kosten, die dem Grunde und / oder der Höhe nach keine buchhalterischen Aufwendungen sind In der Kostenstellenrechnung werden die anfallenden Kosten auf die Organisationsbereich verteilt, in denen sie anfallen. Dies dient sowohl einer Überwachung der Kosten, als auch einer Vorbereitung der Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation), weil hier die innerbetriebliche Leistungsverrechnung, d.h. Die Weiterverrechnung von Gemeinkosten stattfindet. In der Kostenträgerzeitrechnung werden die in der Abrechnungsperiode insgesamt anfallenden Leistungen und Kosten sowie das Betriebsergebnis ermittelt. - Beim Gesamtkostenverfahren (GKV) werden alle Kosten der hergestellten Erzeugnisse (produktionsorientiert) ausgewiesen, etwaige Veränderungen des Lagers werden über Bestandveränderungen abgebildet. - Beim Umsatzkostenverfahren (UKV) werden (nur) die kosten der abgesetzten Erzeugnisse (absatzorientiert) ausgewiesen. eher relevant für Industrie statt Dienstleistungen Die Kostenträgerstückrechnung ermittelt die Herstell- bzw Selbstkosten der betrieblichen Leistungseinheiten (Kostenträger) und ist damit die eigentliche Kalkulation. - Divisionskalkulationen dividieren die Gesamtkosten eines Betriebes oder eines Betriebsbereiches oder eines Produktes durch die produzierten oder verkauften Einheiten, wodurch die Stückkosten des Kostenträgers ermittelt werden. (=Vollkostenrechnung) - Zuschlagskalkulationen trennen Einzel- und Gemeinkosten. Die Einzelkosten werden den Kostenträgern direkt zugerechnet, die Gemeinkosten werden mittels Zuschlagssätzen, die sich aus der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung im rahmen der Kostenstellenrechnung ergeben, weiterverrechnet. Controlling Aufgaben: - Informationsversorgung - Planung (Budget) - Steuerung (durch messen verschiedener Kennzahlen) - Kontrolle Kennzeichen des Controlling: - zielorientierte Steuerung als wesentliches inhaltliches Kriterium - Zukunftsorientierung - keine bzw geringe gesetzliche Vorgaben - Orientierung an Planung Verwendung von Daten des externen Rechnungswesens - Informationsverarbeitungsfunktion - keine oder nur geringe eigene operative Verantwortung Kennzeichen des externen Rechnungswesens: - Vergangenheitsorientierung - entspricht gesetzlichen Vorgaben - Abbildung des Unternehmens in doppelter Buchführung - Dokumentationsfunktion Abgrenzung strategisches, taktisches und operatives Controlling: - strategisches Controlling: > strategische Ebene > Sicherstellung der langfristigen Relevanz der strategischen Entscheidungen - Durchführungs-Controlling: > taktische Ebene > Sicherstellung der Relevanz und der Überwachung der operativen Pläne Operatives Controlling: > betriebliche Ebene > Sicherstellung der Wirksamkeit und der Effizienz der Maßnahmen Aufgaben des Controlling im Rahmen der operativen Unternehmensplanung - Steuerung des Planungsprozesses > Gestaltung des Planungsprozesses (Festlegung von Terminen) > Gestaltung des Planungsrahmens (Festlegung der Detailtiefe) > Bereitstellung und Pflege des Planungssystems > Aggregation der Teilpläne zum Gesamtplan mit Abstimmarbeiten zur Vermeidung von Inkonsistenzen > Dokumentation der Unternehmensplanung - Unterstützung von Führungskräften bei der Unternehmensplanung > Informationsbereitstellung > Erarbeitung von Entscheidungsalternativen > Bewertung von Entscheidungsalternativen in Bezug auf das Erreichen der Unternehmensziele - Sicherstellung der Zielkonformität der Unternehmensplanung > Analyse des Planentstehungsprozesses (Einhaltung von Fristen, Zuverlässigkeit der Planenden) > Analyse der Planentwürfe > unvoreingenommene Prüfung der Vereinbarkeit der Unternehmensplanung mit den Unternehmenszielen Strukturierung von Kennzahlen - Funktionsbereiche: > Forschung und Entwicklung > Beschaffung > Produktion > Lager > Absatz > Personal > Finanzen zeitliche Struktur > Zeitpunktgrößen oder Zeitraumgrößen - inhaltliche Struktur > Wertgrößen oder Mengengrößen - Dimension > strategisch oder operativ Quelle Rechnungswesen > Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kostenrechnung - Relevanz der Aussage > Gesamtunternehmen oder Teilbetriebsergebnisse Orientierung > Soll- oder Ist-Kennzahlen Statistik / Methodik > absolute Werte oder Mittelwerte oder Verhältniswerte oder Indexzahlen Ausgewählte Kennzahlen Finanzwirtschaftliche Kennzahlen Rentabilität > Eigenkapitalrentabilität = Gewinn: Eigenkapital > Gesamtkapitalrentabilität = (Jahresüberschuss + Zinsen): Gesamtkapital > Umsatzrentabilität = Jahresüberschuss : Umsatz Verschuldungsgrad = Fremdkapital: Eigenkapital = V Operative Kennzahlen - Wirtschaftlichkeit - Produktivität Unternehmensorganisation Organisation als Begriff hat 3 grundlegende Bedeutungen: Instrument: Organisation kann im Sinne eines Instruments verstanden werden und beschreibt den Prozess des Strukturierens und Organisierens. Unternehmensfunktion: Organisation ist als eine Einheit innerhalb eines Unternehmens zu sehen, die für die Organisation und Strukturierung von Abläufen und Prozeduren verantwortlich ist. Institution: Organisation kann im Sinne einer Institution verstanden werden und damit eine soziale Struktur beschreiben, die zum Ziel hat, seine Mitglieder zu zielorientiertem Zusammenwirken zu veranlassen. Eine Organisation als solche grenzt sich von ihrer Umwelt ab und kann als Synonym für den Begriff „Unternehmen" oder gar „Firma" verstanden werden. Einsatzbereiche der Organisation - Prozess- und Ablauforganisation > Optimierung der Auftragsabwicklung > Sicherstellung von Effizienz und Produktivität - Struktur- und Aufbauorganisation > Abgrenzung von Teilbereichen > Schaffung der Voraussetzungen für das Erreichen der Produkt-Markt-Ziele - Führungskonzepte > Regelung der Verantwortlichkeiten > Sicherstellung der Lenkungsfähigkeit und Führbarkeit. Um Erfolg organisatorischer Regelungen zu optimieren, muss der Mittelweg der Organisation gefunden werden. Unterorganisation und Überorganisation sollten verhindert werden, da sie Erfolg mindern. Instrument zur Organisation: Organigramm Klassische Organisationsformen: Eindimensionale Konzepte: - funktionale Organisation > Vorteile: - einfache, überschaubare Strukturen maximale Nutzung von Spezialisierungseffekten - klar definierte und abgegrenzte Aufgaben und Kompetenzen - funktionale Aufteilung -bereichsinterne Kommunikation und Koordination wird begünstigt > Nachteile: - viele Schnittstellen und Interdependenzen können zu Koordinationsproblemen führen - Gefahr der Bereichsegoismen -Überlastung der Unternehmensführung (Nicht-Routine-Aufgaben und Kamineffekt) Überbetonung des Spezialistentum eingeschränkte Möglichkeit der Personalentwicklubg geringe Motivationskraft bedingt durch den fehlenden Sinnbezug der einzelnen Aufgaben - divisionale Organisation (=Aufteilung nach bspw. Produkten, Marken, Regionen etc.) > Vorteile: - Entlastung der Unternehmensführung - bessere Koordination und Entscheidungen in den Divisionen - ganzheitliche Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen weitgehende unternehmerische Selbstständigkeit der Spartenleiter erhöht die Motivation - kleinere Organisationseinheiten sind flexibler gegenüber Veränderungen der Umwelt - vielfältige Möglichkeiten der Unternehmensentwicklung - schnelle Entscheidung und kurze Kommunikationswege - maximale Nutzung des spartenspezifischen Know-hows > Nachteile: Gefahr des Spartenegoismus und der kurzfristigen Gewinnorientierung -Mehrbedarf an Leitungsstellen - erforderliche Zentralfunktionen (Personal, Logistik usw.) Aufgaben werden zum Teil doppelt bewältigt - hoher administrativer Aufwand Holdingorganisation (=Sparten sind eigene GmbHs, die rechtlich selbstständig sind) > Vorteile: - Flexibilität - Marktnähe Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft - Offenheit und Transparenz Innovationskraft - Finanzkraft > Nachteile: Distanz zur strategischen Spitze Quersubventionen - Kosten für Synenergiebestreben - Starrheit - Machtkämpfe - verlangt viel Kompetenz - flache vs. steile Hierarchien Mehrdimensionale Konzepte - Matrixorganisation > Vorteile: gross differenziert Unternehmensgröße, Differenziertheit der Produkte und Märk Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation und Zusammenarbeit effizienter Einsatz von Spezialisten - Förderung der Teamarbeit durch erhöhte Interaktion - interdisziplinäre Zusammenarbeit fördert Innovationsfähigkeit - Matrixfunktion erhöht Flexibilität und Dynamik vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung > Nachteile: - partzipative Lösungsfindung fördert das Betriebsklima - spezialisierte Leistungsfunktionen entlasten Geschäftsführung - flexiblere Anpassung der Strukturen an veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen klein und differenziert Phasen im Entwicklungsprozess einer Organisation Doppelunterstellung der Mitarbeiter kann zu Kompetenzproblemen führen Kompetenzkonflikte können durch Mitarbeiter provoziert werden unterschiedliche Denkweisen in den 2 Dimensionen können zu Problemen führen höhere Anforderungen (Flexibilität, Teamarbeit, unternehmerisches Denken) an Mitarbeiter hohe Ansprüche an die Informationsverarbeitung Gefahr der Bürokratisierung durch Überregulierung von Kompetenzen großer Bedarf an qualifizierten Führungskräften Phase I jung Organisationsform: Einmannspitze Kreativität und Initiative Phase II Funktionale Führungsstruktur Organisatorische Wachstumsimpulse durch: der Organisierte, spezialisierte Führung Überbelastung der Einmannispitze mit Führungsaufgaben -Lösungen Krisen Phase III Divisionale Führungsstruktur Delegation und Dezentralisation Autonomiekrise auf der zweiten Führungsebene Alter des Unternehmens Phase IV Divisionale Struktur mit Koordination durch zentrale Stabs- und Servicestellen Lenkungs-und Koordinationskrise Führungssysteme zum koordinierten Wachstum Phase V Flexible, neuerungs- orientierte Formen der Projekt- und Matrixorganisation Institutionalisierte Neuerung Krise durch zentralisierte, formalisierte, neuerungs- feindliche Regelungen Entwicklungskrisen ? reif » Wachstum Leadership Führung (Leadership) ist eine methodisch geplante und kontrollierte Einflussnahme auf die Geführten und auf deren künftige Kompetenzgestaltung unter gleichzeitiger Legitimierung der leitenden Interessen. Die Führungsspanne bezeichnet die Anzahl der Mitarbeiter, die von einem Vorgesetzten geführt werden. Akzeptanz von Führung - Macht und Autorität reichen für Führung nicht aus, wichtig ist Akzeptanz. > kann geschaffen werden durch Transparenz der Entscheidungen, Ziele etc. Führungsfunktionen - Lokomotionsfunktion: Überwachung der Zielerreichung - - Kohäsionsfunktion: Überwachung, dass Teams effizient und gut zusammenarbeiten Fünf Dimensionen der Führung - Zielbestimmung durch Planen und Entscheiden - Aufgabenverteilung und Koordination - Mitarbeiter zum Handeln anleiten - sachbezogene Kontrolle der Arbeiten - Auswahl, Förderung und Bewertung der Mitarbeiter >>> Management und Leadership sind miteinander verbunden, ineinander verzahnt Führungsstile - transaktional (=Chef verlangt, Mitarbeiter liefert) > für neue / unerfahrene Mitarbeiter > genauere / schnellere Zielerreichung > Voraussetzung = Chef wird akzeptiert von Mitarbeitern - transformational (= Chef gibt Vorstellung, Mitarbeiter liefert auf eigene Weise) > bei geübten, langjährigen Mitarbeitern > Talente fördern, Kreativität nutzen