Personalmanagement

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aus verschiedenen Gründen abgebaut werden muss (z.B. Schließung einer Filial oder Absatzschwierigkeiten) Quantitative Personalbedarfsplanung Ermittlung des Personalbedarfs künftiger Personalbestand It. Plan (Soll-Bestand) - aktueller Personalbestand (Ist-Bestand) Personalbedarf, brutto zu ersetzende Abgänge, z.B. Kündigungen durch Arbeitnehmer, Mutterschutz, Elternzeit, Todesfälle, Renteneintritt, Versetzungen feststehende Zugänge, z.B. Übernahme Auszubildende, Rückkehr aus Mutterschutz, Elternzeit oder Fortbildungen = Personalbedarf Netto Ist-Bestand Aktueller Bestand + erwartete Zugänge - erwartete Abgänge = Ist-Bestand im Planungszeitraum Personalmehrbedarf/Personalmehrbestand Ist-Bestand im Planungszeitraum - Soll-Bestand im Planungszeitraum Kennzahlenmethode Personalbedarf eines Arbeitsprozesses= ØArbeitsmenge - ØBearbeitungszeit/Stück Verteilzeitfaktor ØArbeitsstunden Qualitative Personalbedarfsplanung → Jede stelle erfordert bestimmte Qualifikationen → können aus der Stellenanzeige entnommen werden Anforderungen an einer Stelle Anforderungen Beispiele Qualifikationen Für das Prüfen auf Einhaltung von angegebenen Qualifikationsbedingungen kann es genügen, den MA anzulernen Berufserfahrunge Der Ausbilder benötigt neben Fachkenntnissen auch viel Berufserfahrung Auslandserfahrun Ein Verkäufer, der z.B. in der USA gen und Maschinen verkauft, sollte auch in der USA Sprachkenntnisse Berufserfahrungen gesammelt haben Hohes Fachwissen Leiter der Fort- und Weiterbildung sollte ein hohes Fachwissen besitzen Leistung und Der Leiter des Zentraleinkaufs sollte einen Geschäftsführung entsprechend hohen Hochschulabschluss besitzen Personalbedarfsplanung Ermittlung des Personalbedarfs wird unterschieden in... Quantitativer Personalbedarf Qualitativer Personalbedarf Bruttopersonalbedarf Nettopersonalbedarf Ersatzbedarf Methoden der Personalbedarfsplanung Summarische (globale) Methoden 9 Schätzverfahren Methode zur ermittlung des quantitativen Mehr- oder Minderbedarf Personalbedarfs Der Schätzende lässt sich von seiner Erfahrung und Intuition leiten Trendextrapolation Methode für ein Unternehmen welches eine kontinuierliche Produktions- und Absatzentwicklung aufweist → Zahlenwerte aus der Vergangenheit werden auch in der Zukunft fortgeschrieben (Stieg der Personalbedarf im Vorjahr um 5%, wird sie es im nächsten Jahr auch) Regressionsrechnung Aus der Entwicklung bestimmter Bezugsgrößen werden Rückschlüsse gezogen Nur logisch, wenn ein klarer/eindeutiger Zusammenhang zwischen Bezugsgröße und Personalbestand besteht Analytische (detaillierte) Methode Kennzahlenmethode Gleichung siehe oben Beziehung zwischen bestimmten betriebswirtschaftlichen Größen und der Anzahl der MA-Anzahl Stellenplanmethode Der Stellenplan wird unter Berücksichtigung des Personal-Neubedarfs in die Zukunft fortgeschrieben → = Berechnung Soll-Bedarf Stellenpläne gehen immer von einer bestimmten Produktionstechnik aus, ändert diese sich, ändern sich auch der Personalbedarf Arbeitszeitmethode Bedarf wird ermittelt aus dem Zeitbedarf für die Erledigung einer bestimmten Arbeitsmenge und der, pro MA in einem bestimmten Zeitraum zur Verfügung stehenden, Arbeitszeit Arbeitsplatzmethode Der Bedarf wird unabhängig vom tatsächlichen Arbeitsanfall festgelegt. Erfasst wird die zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft erforderliche Mindestzahl von MA, der sog. fixe Personalbedarf 9 Beispiel Ist-Bestand im 3. Quartal Abgänge Kündigung durch MA Entlassung Versetzung Pensionierung Einberufung Zeitverträge Sonstige Abgänge Summe der Abgänge Bestand nach Abgängen Geplante Zugänge Einstellungen Versetzung übernahme Azubis Rückkehr Einberufung Summe Zugänge Voraussichtlicher Ist-Bestand im 4.Quartal 720 16 O O 4 11 7 13 51 669 21 O 5 4 30 699 2 Ermittlung des Nettopersonalbedarfs Soll-Bedarf - Personalbestandsentwicklung = Nettopersonalbedarf >0= Beschaffungsbedarf <O= Abbaubedarf Beispiel; 760 - 699 = 0>61 also Beschaffungsbedarf Fluktuationsquote Anzahl der Abgänge Personalbestand bei Beginn + Zugänge 100 Mit der Fluktuationsquote lässt sich der Anteil der MA an der Belegschaft berechnen, die das Unternehmen jährlich verlassen. 3 Personalbeschaffung Die Planung der Personalbeschaffung hat die Aufgabe, alle Maßnahmen festzulegen, die notwendig sind, um freie Stellen zeitlich unbefristet oder doch zumindest für einige Zeit neu zu besetzen Interne Personalbeschaffung Erfolgt durch innerbetriebliche Stellenausschreibung Handelt es sich um einen neu geschaffenen Arbeitsplatz, wird das Problem nicht gelöst, da ein neuer Platz frei geworden ist, der besetzt werden muss Externe Personalbeschaffung Wenn eine innerbetriebliche Besetzung nicht möglich oder gewollt ist verschiedene Beschaffungswege; ➤ Agentur für Arbeit > Private Arbeitsvermittlung Arbeitsverleihunternehmen Stellenanzeigen Personalberater - Geringe Vergleich Intern/Extern Vorteile Interne Beschaffung Informationskosten - Geringer Zeitverlust bei der Besetzung - Geringe Verhandlungs- und Einarbeitungskosten - Allgemeines Signal für Aufstiegschancen - Anreize durch offene Konkurrenz um knappe Aufstiegschancen - Qualifikationen bekannt - Geringes Risiko der Fehlbesetzung, da MA bekannt sind - Erhaltung betriebsspezifischer Qualifikationen - Kennen die Abläufe - weniger Geld Externe Beschaffung - Größere Auswahlmöglichkeiten - Höhere Leistungsbereitschaft, da die subjektiv eingeschätzte Arbeitsplatzsicherheit geringer ist - Erwerb neuartiger Qualifikationen, die betriebsintern nicht geschaffen werden können - Verhinderung von Betriebsblindheit - Abgelehnte Bewerber haben keinen negativen Einfluss auf das Betriebsklima - keine Beziehung zu den MA - keine Vorurteile gegenüber und von MA Nachteile Intern - Möglicher Rückgang der Leistungsbereitschaft - Gefahr der Veralterung fachspezifischer Qualifikationen durch fehlende Anreize zur Weiterqualifizierung - Förderung von Betriebsblindheit -Abgelehnte MA können eine Absage als Niederlage empfinden, sich davon demotivieren lassen und im schlimmsten Fall das Betriebsklima vergiften - Bestehende Beziehungen verhindern die Anwendung notwendiger, aber unliebsamer Maßnahmen - mögliche Vorurteile gegenüber MA - keine neuen Ansätze - Stelle muss möglicherweise neu besetzt werden - Schwierigkeiten als neuer Chef akzeptiert zu werden Extern - Mangelnde Motivation des Personals durch fehlende Aufstiegsmöglichkeiten - Gute Fachkräfte verlassen das Unternehmen und nehmen aufgebaute Qualifikationen mit - Fehlbesetungsrisiko - Längere Einarbeitungs- und Eingewöhnungsphase - Zeitlich größerer Aufwand - Kennt sich um Unternehmen nicht aus - Umgewöhnung der alten MA - MA müssen sich auf neue Person verlassen - Teuer - Respekt der MA muss erkämpft werden Personal beschaffen u. Einstellen Ablauf Auswahl-/ Einstellungsverfahren Planung - Bedarf für eine Stelle feststellen - Stellenbeschreibung erstellen - Personalbeschaffungsweg festlegen - Stellenanzeige formulieren und veröffentlichen Vorauswahl anhand der... - Bewerbungsunterlagen eingeholten Zusatzinformationen des Vorstellungsgespräch Auswahlentscheidungen - aus einem kleinen Kreis der Bewerber aufgrund zuvor festgelegter Einstellungskriterien Einstellung - nach Anhörung des Betriebsrats wird der Arbeitsvertrag abgeschlossen Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung hat die Einordnung einer Stelle in den Organisationsplan eines Betriebs sowie die Aufgaben einer Stelle deutlich zu machen Bestandteile einer Bewerbung das eigentliche Bewerbungsschreiben# den Lebenslauf Zeugnisse und andere Referenzen Lichtbild Bewerberauswahlverfahren Persönlichkeitstest Ziele Persönlichkeitsmerkmale herausfinden - Maximaler Einblick in die psyche des Bewerbers Vorteile einfach handhabbar geringer Zeitaufwand Charaktereigenschaften können herausgefunden werden Nachteile fachliche Fähigkeiten und Kompetenze des Bewerbers können nicht überprüft werden Persönlichkeit kann nicht isoliert betrachtet werden sondern ist ein Ganzes Persönlichkeit kann nicht vollkommen erfasst werden, durch die Tests standardisiert fehlt oft an standardisierten, zuverlässigen Auswertung Muster kostenintensiv, da für ein aussagekräftiges Ergebnis durch Fachkräfte ausgewertet wird Interview/Vorstellungsgespräch Ziele Gesamteindruck vom Bewerber gewinnen - Offene Fragen klären Vorteile - Persönlicher Kontakt mit dem Bewerber Gewinnung eines Gesamteindrucks - erste Hinweise auf soziale Kompetenz - hoher Grad an Informationsgewinnung Nachteile - Leiter des Interviews vertraut nur auf seine Intuition lässt sich "blenden" vom ersten Eindruck das äußere Erscheinungsbild weist nicht auf die Kompetenzen (fachlich, methodisch und sozial) hin - sehr subjektiv wird oft zu einer höflichen Plauderstunde, falls es unstrukturiert geführt wird Assessment Center Ziele - Fundierte Einschätzung der Bewerber in den konkreten betrieblichen Aufgaben Situationen Vorteile Chancengleichheit und unmittelbarer Vergleich zwischen den Bewerbern - auf die Anforderungen der zu besetzenden Stelle zugeschnittenes Verfahren mehrere Beobachter, dadurch mehr Objektivität hohe Aussagekraft Beobachtung von sozialer und methodischer Kompetenz Nachteile sehr kostenintensiv und zeitaufwendig Biographischer Fragebogen Ziel Erhebung von Lebenslaufdaten Hinweise auf Verhaltensmuster und Einstellungen Vorteile man erhält eine Unmenge an Informationen - gute Vorinformationen über den Bewerber - kann bei der Vorauswahl helfen können sich mehrere Verantwortliche anschauen Nachteile Interpretation der Antworten (müssen relativiert und differenziert werden) jemand antwortet "arbeitgeberfreundlich" Sonstiges Bei der Personalauswahlentscheidung hat der Betriebsrat ein Mitspracherecht und bei Besetzung einer offenen Stelle muss das Allgemeine Gleichbehandlungsrecht beachtet werden 5 Arbeitsvertrag Ein Arbeitsvertrag liegt vor, wenn Arbeitnehmer mit Weisungsbefugnissen und Fürsorgepflichten ihres Arbeitgebers in einem Unternehmen mitarbeitet. Der Arbeitsvertrag ist ein Spezialfall des Dienstvertrags. Partner des Arbeitsvertrags sind ein einzelner Arbeitnehmer und ein bestimmter Arbeitgeber. Rahmenbedingungen aus einer Betriebsvereinbarung und einem Tarifvertrag sind zu beachten. Eine Schlechterstellung des Arbeitnehmers ist grundsätzlich nicht möglich. In der Praxis wird der Arbeitsvertrag regelmäßig schriftlich abgeschlossen. Der Arbeitsvertrag kann befristet oder unbefristet sein. Arbeitgeber, die einen neuen MA einstellen, sind verpflichtet diesen bei der Sozialversicherung anzumelden. Personaleinsatz planen Begriff Personaleinsatzplanung Durch die Personaleinsatzplanung wird der Personalbestand, die Personalqualifikation und die Arbeitszeit dem jeweiligen Arbeitsanfall angepasst Aufgaben Aufgabe ist es, MA in der erforderlichen Anzahl, mit der erforderlichen Qualifikationen zu dem für die Erstellung der betrieblichen Leistungen notwendigen Zeitpunkt an der jeweiligen Arbeitsstelle bereitzustellen. Quantitative Einsatzplanung Sie soll sicherstellen, dass die benötigte Anzahl von MA zum richtigen Zeitpunkt am Arbeitsplatz verfügbar ist Qualitative Einsatzplanung Sie muss sicherstellen, dass das Anforderungsprofil und das Eignungsprofil des MAS übereinstimmen Zeitliche Einsatzplanung Bezieht sich auf die Termine des Mitarbeitereinsatzes in den Organisationseinheiten, z.B. den Einsatz einer Teilzeitkraft am Vormittag oder den Einsatz einer Teilzeitkraft am Vormittag oder den Einsatz im Schichtbetrieb in der Nacht Flexible Arbeitsgestaltung Die Entkopplung der Arbeitszeiten der MA von den Betriebszeiten der Arbeitsplätze und der Betriebsmittel ziele der Arbeitszeitflexibilisierung a) Individuelle Zielebene Anpassung von Arbeitszeiten an die individuellen Bedürfnisse; Arbeitsmotivation nimmt zu, da er seine Zeiten freier gestalten kann b) Betriebliche Zielebene Die Anpassung der Personalkapazität an einen möglicherweise schwankenden Bedarf, eine bessere Nutzung der Betriebsmittel (z. B. Maschinen) sowie eine Reduzierung der Überstunden c) Volkswirtschaftliche Zielebene Erhoffung eins Abbaus von Arbeitslosigkeit, da durch frei gewählte verkürzte Arbeitszeiten das Gesamtvolumen auf eine größere Anzahl von potenziellen Erwerbspersonen verteilt wird Flexibilisierung des Tagesarbeitszeiten ➤ Gleitarbeitszeit, Staffelarbeitszeit, Schichtarbeit, Teilzeitarbeit, Jobsharing, Individuelle Arbeitszeitverkürzung oder Verlängerung Flexibilisierung der Wochenarbeitszeit ➤Teilzeitarbeit ➤ Jobsharing Rollierendes Arbeitszeitsystem > Sonntags- und Feiertagsarbeit mit Ruhetagen Flexibilisierung der Monatsarbeitszeit Anpassung der Arbeitszeiten an den Arbeitsanfall ➤ Anpassung der Arbeitszeiten an Saisonschwankungen > Monatlicher Ausgleich von Mehrarbeitsstunden Flexibilisierung der Jahresarbeitszeit > Sonderurlaub für Wochen oder Monate Saisonarbeit ➤ Festlegung einer Gesamtjahresarbeitszeit mit variabler Verteilung auf Tage, Wochen und Monate > Jährlicher Ausgleich der Mehrarbeit durch Verlängerung der Erholungsurlaubs Flexibilisierung des Lebensarbeitszeit > Frühverrentung ➤ Gleitender Übergang in den Ruhestand = Sie unterscheiden sich vorwiegend in der Zeitspanne, in welcher der MA dem Unternehmen fest zur Verfügung steht. Teilzeitbeschäftigung Teilzeitbeschäftigt ist ein Arbeitnehmer, dessen regelmäßige Wochenarbeitszeit kürzer ist, als die eines vergleichbaren vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmers 7 Leitung Personal qualifizieren Führung Personalführung Auftraggeber- und Auftragnehmerverhältnis über- bzw. Unterordnungsverhältnis Arbeitsbeziehung, bei dem die Leitung seine Interessen vertritt Von anderen anerkannt Er überzeugt, schafft Einsicht, freiwillige Gefolgschaft Erfolgt über persönlichen Kontakt oder vorgegebene generelle Regelungen Motivierung der Mitarbeiter Motivation bestimmt Richtung, Stärke und Dauer des menschlichen Handelns. Sie ist die Energie, die ein Individuum für eine bestimmte Handlung aufbringt. Dabei unterscheidet man zwischen Intrinsische und Extrinsische Motivation. Dafür gibt es verschiedene Motivationstheorien. Intrinsische Motivation Die Motivation, die aus der Arbeit selbst entsteht Extrinsische Motivation Entsteht durch "externe" Anreizfunktionen von Vorgesetzen und den Unternehmensleitung Motivationstheorien X-Y-Theorie nach McGregor - Die X-Y-Theorie ist eine Führungstheorie, in der zwei unterschiedliche Persönlichkeitsbilder beschrieben werden. - Mitarbeiter X; von Natur aus faul und passiv ist; kann nur durch strukturierte, detaillierte Führung zur Arbeit animiert werden; muss deswegen bei seiner Arbeit streng kontrolliert werden. - Person Y; engagiert und motiviert; trägt gerne Verantwortung und identifiziert sich schnell mit dem Unternehmen und ihren Kollegen. - Diese gegensätzlichen Attribute der Mitarbeiter führen sehr oft zu falschen Führungsverhalten und machen es für Vorgesetzte notwendig, auch andere Beurteilungskriterien bei der Einschätzung der Mitarbeiter heranzuziehen. Bedürfnispyramide nach Maslow Maslowsche Bedürfnispyramide hp De thi Wachstums- bedürfnisse Selbst- verwirk- lichung Individualbedürfnisse V Soziale Bedürfnisse v Sicherheitsbedürfnisse ● Physiologische Bedürfnisse ✔ Mensch versucht erst die Bedürfnisse der niedrigen Stufen zu befriedigen, bevor die nächst höhere sein Handeln antreiben Unterteilung in 2 Gruppen Defizitbedürfnisse Sind diese nicht oder nicht ausreichend befriedigt, nimmt der Mensch ein Defizit wahr und ist motiviert diesen zu beseitigen; Mit der Befriedigung erlischt die Motivation und der mensch wird nicht mehr angetrieben Wachstumsbedürfnisse Werden erst handlungswirksam, wenn die Defizitbedürfnisse befriedigt sind; lassen sich im gegensatz zu den Defizitbedürfnissen niemals endgültig befriedigen; sorgen für eine nachhaltige Motivation Zweifaktorentheorie nach Herzberg Beschreibt zwei verschiedene Faktoren, die Einfluss auf die Zufriedenheit des Mitarbeiters nehmen: Die Motivatoren, die den Arbeitnehmer zufriedener machen und ihm Anerkennung zuteilwerden lassen. ● Nur über die intrinsische Faktoren Hygienefaktoren, welche stets vorhanden sein müssen, um keine Unzufriedenheit aufkommen zu lassen Fördert nur die extrinsische Motivation; Kann bestenfalls Unzufriedenheit vermeiden, führt aber nicht zu zufriedenheit Das Zusammenspiel dieser beiden Größen bestimmt laut der Zwei-Faktoren-Theorie maßgeblich die Arbeitsmotivation und Zufriedenheit der Arbeitnehmer. Grundsätze der Personalführung Anerkennung geben Entscheidungsräume belassen Ermutigen statt Tadeln Verständnis zeigen Kritik vor anderen Personen vermeiden Abweichende Meinung anhören 8 Führungsstile nach den Zielen der Vorgesetzen Aufgabenorientiert; - MAS setzen ihre maximale Arbeitskraft ein - möglichst hohe quantitative und qualitative Arbeitsleistung Personenorientiert; gehen auf Bedürfnisse und Erwartungen der MAS ein - unterstützen bei der Aufgabenerfüllung - beachten die Grundsätze der Personalführung Führungsstile nach der Art der Willensbildung Autoritär Kooperativ - Überzeugung der überlegenheit - trifft seine Entscheidungen alleine - jederzeit absolutes Gehorsam - klar gegliederte Hierarchie - Über- und Unterordnung - MAS = Produktionsfaktoren Vorteil; Respekt MAS vor dem Vorgesetzten Nachteil; Geringe Motivation der MAS - respektiert seine MAS gleichwertig und selbstverantwortlich - - Einbeziehung in Entscheidungsproz. - Vermeiden von Anordnungen und Befehle - Beratender Führungsstil; Berät sich mit MAS aber trifft Entscheidungen alleine - Demokratischer Führungsstil; Entwickelt mit MAs konkrete Lösungsideen aber trifft Entscheidungen alleine - Demokratischer Führungsstil; gibt Entscheidungsbefugnisse an MAS ab Vorteil; MAS bei Entscheidungen einbezogen Nachteil; MAS die weniger leisten werden mitgetragen Patriarchalisch Bürokratisch Laissez-faire - MAS sind von ihm Abhängig - streng aber zugleich treue/väterlich - Dankbarkeit, Loyalität, Treue - erwartet Vorteil; MAS haben keine Entscheidungsfreiheit Nachteil; MAS sind vom Vorgesetzten abhängig engmaschiges Netzwerk von Regeln - präzise definierte Befugnisse und Prozesse - MAS sind anonyme Faktor - Im Vordergrund; organisation als "Apparat" Vorteil; Alles hat seine Ordnung Nachteil; Bürokratie macht Orga schwerfällig - Weitestgehend auf Führung verzichtet - MAS sind selbstverantwortliche Individuen - überlassene Freiheit motiviert Vorteil; Hohe Motivation der MAS Nachteil; Arbeitskräfte werden zu wenig kontrolliert Mitarbeitergespräche Sie haben insbesondere die Aufgabe, MAS zu motivieren, Maßnahmen zur Personalentwicklung vorzubereiten, Unterlagen für Personalbeurteilung bereitzustellen oder zu Lösung betrieblicher Probleme beizutragen Verschiedene Arten von Gesprächen; Führungsgespräche Beurteilungsgespräche Beratungs- und Förderungsgespräche zielsetzungsgespräch Problemlösungsgespräch Entgeltgespräch 9 Konflikte Spannungen zwischen Personen. Sie entstehen, wenn bei den Beteiligten unterschiedliche Bedürfnisse und Interessen vorliegen Im Arbeitsleben sind Konflikte auf persönlicher Ebene und Konflikte zwischen den Organisationsebenen zu unterscheiden Arten von Konflikten Zielkonflikt; Wenn zwei oder mehrere abhängige Parteien gegensätzliche Absichten und Ziele verfolgen Ursachen; - Mangelnde Absprache - mangelnde Zusammenarbeit Beurteilungskonflikt Wenn sich zwei Parteien über den Weg zum erreichen des gemeinsamen Ziels streiten Ursachen; - mangelnde Informationen - mangelnde Zusammenarbeit Verteilungskonflikt Bei ungleichmäßiger Verteilung von Ressourcen Ursachen; - ungerechte Verteilung - mangelnde Mittel Beziehungskonflikt Zwischen personen und Gruppen aufgrund von Verstimmung, Abneigung oder Werteinstellungen Ursachen; - vorausgegangene Konflikte - Antipathien Personal entwickeln Sie umfasst alle Maßnahmen, die den MA die Qualifikation vermitteln, die zur optimalen Verrichtung der betrieblichen Aufgaben erforderlich sind Ziele der Personalentwicklung Aus der Sicht des Unternehmens → Weiterentwicklung der Qualifikationen, der MAS, um den erforderlichen Personalbestand zu sichern → Entwicklung von Nachwuchskräften → Entwicklung von Spezialisten für bestimmte Bereiche → Unabhängigkeit von externen (außerbetrieblichen) Arbeitsmärkten → Erhöhung der arbeitszufriedenheit und damit höhere Arbeitsleistung → Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Aus der Sicht der Mitarbeiter → Weiterentwicklung der eigenen Qualifikationen → Verbesserung der Chancen zur Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz → Schaffung von Voraussetzungen zum beruflichen Aufstieg → Minderung des Risikos des Arbeitsplatzverlustes oder der Entgeltminderung → Erhöhung der eigenen Mobilität (örtlich, fachlich und im Betrieb) → Erhöhung des Ansehens (Prestiges) und des Entgelts Maßnahmen zur Personalentwicklung Berufsausbildung Anlernausbildung Training on the Job Training off the Job E-Learning Umschulung Personalförderung Sie umfasst alle Maßnahmen, die auf die beruflichen, persönlichen, und sozialen Interessen, Neigungen und Erfordernissen von Beschäftigten ausgerichtet sind. Praktikum Traineeprogramme Coaching Outdoor Training Mentoring Arbeitsstrukturierung Durch die Arbeitsstrukturierung werden Arbeitsinhalte gestaltet und das Ausmaß der Arbeitsteilung festgelegt, um die Stelle zu optimieren und damit den Arbeitsprozess produktiver zu gestalten. Maßnahmen zur Arbeitsstrukturierung Jobenrichment Arbeitsbereicherung Jobenlargement Arbeitserweiterung Autonome Arbeitsgruppen Gruppenarbeit Projektgruppeneinsatz Arbeitsplatzwechsel Fort- und Weiterbildung Berufliche Fortbildung; alle Maßnahmen, die dem Einzelnen die Möglichkeit bieten, seine in der Ausbildung erworbenen beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten und zu erweitern Berufliche Weiterbildung; Jobrotation dient dazu, aufbauend auf der Ausbildung neue Qualifikationen zu erwerben 10 Arbeit bewerten Arbeitswertstudien Arbeitswertstudien sind verfahren, die den Schwierigkeitsgrad einer Arbeit innerhalb eines Betriebs oder eines Industriezweiges ermitteln, vergleichen und bewerten Der ermittelte "Arbeitswert" dient als Grundlage einer anforderungsabhängigen Lohndifferenzierung Summarisches Verfahren Es bewertet den Arbeitsplatz als Ganzes. Hierzu gehören das Rangfolgeverfahren und das Katalogverfahren Analytisches Verfahren Es bewertet den Arbeitsplatz aufgrund bestimmter Merkmale. Die vier Hauptmerkmalsgruppen des Genfer Schemas sind geistiges und körperliches Können, geistige und körperliche Belastung, Verantwortung und Umwelteinflüsse Bedeutung der Arbeitsbewertung Die endgültige Lohnhöhe eines MAS wird ermittelt, indem die Anforderungen des Arbeitsplatzes (Grundlage sind Arbeitswertstudien) und die Istleistung des MAS (Arbeitszeitstudien hierfür liefern den Vergleichsmaßstab für die Normalleistung) verknüpft werden. 11 Personal entlohnen Zur Berechnung des Bruttolohns unterscheidet man zwischen verschiedenen Grundformen; Vorteile Zeitlohn Leistungslohn Akkordlohn Prämienlohn Zeitlohn Anwendung/ Eignet sich für Arbeiten, die ... Voraussetzung - Aufmerksamkeit, Sorgfalt und geistige Tätigkeit verlangen (Fließarbeit) Nachteile Beteiligungslohn Leistungsbeteiligung Ertrags-/Umsatzbeteiligung Gewinnbeteiligung - den Arbeitsgang durch das Arbeitstempo bestimmen (Fließarbeit) - in die der Arbeitnehmer, sich erst einarbeiten muss (Neue Computerprogramme) - bei denen eine Lohnfestsetzung nach Leistungseinheiten schwierig oder unmöglich sind (Lager- und Büroarbeiten) - weniger Stress für Arbeitnehmer - geringer Leistungsdruck - kaum Unfälle durch Unaufmerksamkeit - Arbeitnehmer kann das Einkommen kalkulieren - Qualität ist meist höher - Lohnabrechnung gestaltet sich meist sehr einfach weniger Zeit für das berechnen des Gehalts - Arbeitnehmer machen weniger fehler - Qualitative Leistung im Vordergrund - Ungleichgewicht, was die Leistung angeht, weil einige mehr leisten als andere - führt bei leistungs freudigen MAS zu Unzufriedenheit - weniger Ansporn - Leistungsfähigkeit spielt kaum eine Rolle Anwendung Einzelakkord; - Die Arbeitsleistung eines einzelnen MAS wird durch den Akkordrichtsatz bestimmt; besteht dabei aus 2 Komponenten: 1. Grundlohn (Mindestlohn; ist von der Lohngruppe abhängig; wird über den Lohngruppenschlüssel bestimmt) Akkordlohn 2. Akkordzuschlag, in der Regel 15%-25% des Grundlohns - Maßstab sind die geleisteten Mengeneinheiten (z.B. in kg) Ausgangspunkt ist die Normalleistung Geld je Einheit; Stückgeldakkord - Auftragszeit je Einheit; Stückzeitakkord Anwendung Gruppenak ord; - für gleichartige, abgrenzbare, regelmäßig wiederkehrende, messbare Tätigkeiten eines Einzelnen oder einer Gruppe - gegenseitiger Ansporn - guter Teamgeist - qualitative Zusammensetzung - Stundenverdienst erhöhen Voraussetzung - Arbeitsumfang muss genau festgelegt werden - Arbeitszeitgeschwindigkeit muss ganz odere teilweise beeinflusst werden - Arbeitszeit bei Normalleistung exakt ermittelt Vorteile Nachteile - Arbeitsgänge müssen sich wiederholen - Der Stundenlohnsatz für die Akkordarbeit liegt bei 10% - 30% über den Stundenlohnsatz des Zeitlohns = Akkordzuschlag - Durch überdurchschnittliche Arbeit eine Steigerung des Bruttoverdienst - Überbeanspruchung - Behinderung der Entwicklung der Leistungsfähigkeit - Vorgabezeit ist aufwändig zu ermitteln - Lasten der Qualität dadurch hohe Kosten - kann zu einem erhöhten Krankenstand führen 12 Anwendung/ Voraussetzung Quantitativ Anwendung/ Voraussetzung Ausschusses Qualitativ Vorteile Prämienlohn Nachteile - Güterpremien z.B Verringerung des - Stoffausbeuteprämien z.B.Ausbeute wertvoller Stoffe gewährleistet - Ersparnisprämien z.B. Anreiz zur Einsparung von Hilfsstoffen wie Energie - Terminprämie z.B. Zahlung von eiligen Aufträgen falls Termine eingehalten oder unterschrieben werden - Prämienlohnsystem nach Halsey - Prämienlohn, der die mengenmäßige Arbeitsleistung erhöht - Gruppenprämien die nach den Grundsätzen des Gruppenakkords berechnet und verteilt werden - Finanzieller Anreiz für MA - Höhere Motivation - Bessere Identifikation mit Zielen des Unternehmens durch MA - Höhere Qualität - kürzere Produktionszeit - Unzufriedenheit bei Nichterreichung der Ziele - Schlechteres Arbeitsklima bei Konkurrenzdenken - Großer Verwaltungsaufwand bei der Berechnung der Prämien Anwendung/ Voraussetzung Vorteile Nachteile Beteiligungslohn - Leistung der MAS belohnen - Motivation steigern - eine Produktivitätssteigerung erreichen - Fluktuation senken - Qualitätsverbesserung erzielen - Grundlage sind; → die erbrachte Leistung → erwirtschafteter Ertrag → erzielte Gewinn - MAS sin am Unternehmenserfolg interessiert -Bindung der MAS an den Betrieb - Leistungsanreize bestehen - Unterschiede in der Leistung der MAS werden kaum beachtet - Aktienbeteiligung kann an Wert verlieren - Gewinn ist vom MAS nicht immer nachvollziehbar bzw. beeinflussbar 13 Personal freisetzen Vertragsablauf Der Vertrag endet mit Ablauf der vereinbarten Frist bzw. mit Erfüllung des Auftrags. Aufhebungsvertrag Der Aufhebungsvertrag ist ein Vertrag zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, der das Arbeitsverhältnis zu einem bestimmten Zeitpunkt beendet. Kündigung Die Kündigung ist eine einseitige empfangsbedürftige Willenserklärung des Arbeitgebers oder Arbeitnehmers, mit der der Arbeitsvertrag beendet werden soll.Die Kündigung muss keine Begründung erhalten, solange kein Kündigungsschutz besteht. Dabei muss sie immer schriftlich erfolgen. Die Kündigung ist zugegangen, wenn sie so in den Machtbereich des Empfängers gelangt, dass dieser unter gewöhnlichen Verhältnissen die Möglichkeit zur Kenntnisnahme hat. Arten der Kündigung - Gesetzliche Kündigung (ordentliche Kündigung) - Vertragliche Kündigung - Fristlose Kündigung (außerordentliche Kündigung) - Abmahnung Allgemeiner Kündigungsschutz sozial gerechtfertigt Abmahnung Kündigungsfrist wichtiger Grund Anhörung des Betriebsrats bei Zustimmung: Entlassungsabwicklung Kündigungsschutz Allgemeiner Kündigungsschutz - schützt Arbeitnehmer vor sozial ungerechter Kündigung - sie ist rechtsunwirksam - Besonderen Kündigungsschutz genießen; → Auszubildende Betriebsratsmitglieder, Jugend- und Auszubildendenvertreter → Frauen → Schwerbehinderte Menschen → Arbeitnehmer mit Elternzeit 14